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应用员工关系调查表分析并解决罢工问题的心得

时间:2022-10-25 19:25:02 来源:网友投稿

21世纪什么最重要?人才。而近年来,却常常在新闻中可以看到这样的字眼,“某某工厂员工罢工”,“某某公司被员工评为为血汗工厂”,“某某公司员工十几跳”等等。而这些现象的背后,都反映出了一个共同的问题,就是员工关系已经不再是可以顺其自然、任其自由发展的事情,员工关系需要管理。若员工关系较为负面,其将对企业造成显性及隐形的负面影响,发展到一定程度,则产生如罢工等极其严重的负面影响。同时,对任何一个企业来说,建立积极正向的员工关系可以吸引且留住优良员工、提高员工生产力、增加员工对企业的忠诚度、提升工作士气、提升公司绩效、降低旷工、缺席率。员工缺勤率提高,增加了由于员工福利、补充员工、培训和绩效损失带来的企业 经营成本。员工离职率提高,增加了由于招聘、培训和绩效损失带来的企业经营成本。

以一外企为例,该公司在国内的各个分公司,同样在最近的几年中,产生过严重的罢工情况,出现过很高的离职率去不断的招人再招人,或者员工消极怠工,很难提高效率,有的老员工经常“泡病假”,缺勤率逐年升高。而这些现象,也说明了在该外企内部,员工关系的有效管理已经到了迫在眉睫的地步。

本文将以某外资企业在华合资工厂应用员工关系调查表分析并解决罢工问题。该外企公司员工关系现状(2012)

在春节后,该外企工厂经历了一次大规模的罢工事件,车间里面几乎全部的员工参加了此次罢工。员工罢工的导火索,是每年春节前,按照惯例,公司都一般会发放2桶食用油以及1000元过节费,但是2012年的时候,公司仅发放了过节费,但未发放食用油。一时间,激起了部分员工的不满。星星之火,可以燎原。而员工的不满,则迅速的扩展与传播,最终,形成了大范围的强烈抗议乃至罢工事件。

此次罢工,时间长达1周的时间,虽然是淡季,但也直接影响了公司上千万人民币的订单不能按时交货,造成客户的强烈不满,导致公司损失了部分订单;另一方面,对公司品牌与声誉造成了潜在的负面影响;同时,公司为了平息员工的不满,最终同意了员工要求平均涨工资1000元的要求,使得车间的平均工资从当时的每月人均1700元(不含加班),增长为2700元,约为增加了60%,大大增加了人工成本。使得每月额外增加人工成本费用约150万人民币,全年约为1800万,严重影响了公司的利润。同时,在罢工之后,员工与公司间的关系,也有了很多改变,员工把公司看为“家”,忠诚于公司、乐于奉献的精神不再被提倡,员工普遍认为,罢工这种方式,很好的增长了自身利益,也展示了自己的力量,打破的管理者的权威。所以在之后的一段时间内,对于公司领导与基层主管的正常要求,也产生了逆反心理,敷衍了事,甚至反而强烈反对,使得管理的执行有效性大大降低,严重影响了企业的运营绩效,产生了很多中长期的负面影响。

已有研究表明员工关系的实质以及主要的影响因素如下。

员工关系的实质是冲突与合作。企业与员工之间的矛盾和问题是普遍存在的。虽然员工关系非常复杂,但最终都可以归结为冲突和合作两个根本方面。

合作,是指在组织中,管理方与员工要共同生产产品和服务,并在很大程度上遵守一套既定制度和规则的行为。这些制度和规则是双方协商一致的,协议内容非常广泛,涵盖双方的行为规范、员工的薪酬福利体系、对员工努力程度的预期、对各种违反规定行为的惩罚,以及有关争议的解决、违纪处理和晋升提拔等程序性规定。员工关系理论一般认为,合作的根源主要是由两方面组成,即“被迫”和获得满足”。

冲突,劳资双方的利益、目标和期望不可能总是保持一致,相反经常会出现分歧,甚至背道而驰。冲突的根源可以分为“根本根源”和“背景根源”。前者是指由于员工关系的本质属性造成的冲突,后者是指由那些更加可变的,取决于组织、产业、地域、国家等因素的属性所造成的冲突。冲突与合作的影响因素也是多方面的。

基于上述理论,通过深度调查,对罢工事件原因的具体分析如下。

所有问题均集中于沟通问题:此次罢工事件的导火索,即是公司在春节前,未按照管理惯例发放2桶油。从经济价值看,2桶油在100元左右,相比1000元的过节费,仅是10%左右,同时相对与每月3-4千块左右的收入(含加班),对员工来说并没有很大的经济影响,可是最终却是直接导致了此次大罢工出现的导火索。其主要的原因在沟通的方式与沟通的渠道上存在很大的问题。首先,公司的管理层在取消该福利时,并未能事前与员工进行充分沟通,从而让员工感到自己的权力不被尊重,公司在处理员工的切身利益相关的福利时,过于独断;其次,在刚刚有小部分员工产生不满时,找到公司的基层主管反映问题,但公司的基层主管未能就此与员工进行良好沟通与及时处理,反而训斥员工,从而导致员工的不满情绪迅速扩大;再次,基层主管未能将员工的不满情绪,及时反映给公司的中高层,而当中高层了解到该问题时,员工大罢工已经开始,而此时,问题已经不是补发2桶油即能够解决的。所以,可以看出,公司在管理的沟通方式上,过于直接甚至简单粗暴,在员工切身利益问题的沟通上,不够充分;同时在沟通的渠道上,缺乏自下而上的沟通渠道,使得员工的抱怨意见,不能够及时的反馈给管理层,最终导致员工采用罢工的破坏性方式来反馈抱怨。

另一个一起关注的是薪资问题:本次罢工事件,能够在短时间迅速的得到大范围员工的参与,其直接原因是该外企公司存在了较长时间的薪资问题。公司在每年的2月为年度的工资调整月份,而此次罢工的实际问题,则是员工对本次的调薪并不满意。此次的调薪比例为10%,其比例在该外企当地及在行业内,也是中等的涨薪幅度,并不低;但早在几个月,人力资源部对当时的员工工资进行了分析,发现其远低于该外企当地相似性质与规模的企业,因此制定了3个不同的调薪方案,分别是调薪27%,调薪18% 以及调薪10%。其中,若按照调薪27%进行调薪后,在相似企业中,薪酬将处于接近中位数的地位。而按照10%调薪,则仍然垫底,只是保持涨幅的比例与其他公司相近。但最终因为公司出于成本与利益的短期考虑,采取了涨幅最少的10%的方案。而员工在罢工前的2-3年里,虽然普遍反映过工资较低的情况,但由于这2-3年里面,公司效益很好,因此员工有很多的加班收入,甚至加班的收入占了员工的大部分收入。所以,员工虽有抱怨,但实际的收入在算上加班后还不错。但从距离罢工前的半年开始,市场出现了很大变化,整个行业出现产能明显过剩,造成了公司的订单锐减。此时,员工不仅没有了加班收入,还经常被公司安排休息,产生了“欠班”,一旦公司再安排加班,会先冲抵员工的“欠班”,使得员工无法得到加班费,有时更因为“欠班”,而扣除部分基本工资。最终,使得员工的实际收入,大大降低。而且,在实际安排加班与安排休息时,员工普遍反映,总是少数与主管有关系的人被照顾,造成了大部分员工“欠班”,但少数人仍然拿着不菲的加班收入。

制度与管理的不公平性是另一个产生此次罢工的主要原因。在管理的不公平方面,之前提到的加班安排的严重不公平,另外,对员工关系影响较大的,就是绩效评估的不公平问题。该外企公司的绩效管理政策,实行月度考核的方式,每月进行,而最终的年度考核等级为月度绩效12个月的平均分数。月度考核采用评分的方式,满分100分,有减分项,也有加分项,分别针对工作质量、安全环保、生产任务、出勤、5S、设备器具、技能、态度等维度来进行打分。而员工的分数,由每个生产线的线长进行打分,由主管进行审核,并最终由生产经理进行批准。但在年度的绩效管理制度里规定,年度绩效考核的结果实行强制的分布,分为五个等级,由高到低分别为A,B,C,D,E,强制的比例为分配比例依次为10%,20%,50%,15%和5%。而年度的考评结果,将影响员工的调薪比例与奖金发放,甚至将影响员工的合同是否续签,职业晋升,培训机会等各个方面。但在实际执行中,由于年度绩效等级来源于月度分数的平均数,而月度分数是按照生产线为单元,则最终强制分布也是按照生产线来进行分布。而其不利影响主要表现在,当某生产线整体绩效表现特别突出时,团队成员普遍绩效水平较高,但仍然需要选出15%的人为D,5%的人为E,而该D或E人员,若放到某些绩效差的生产线,则往往比平均水平还要高;另外一则问题,在月度的打分中,对于技能与态度方面的分数占到了30%,而此分数主要依赖与线长的主观判断,从而使得打分的公平性收到了很多的质疑,而主管在实际管理中,由于一个主管往往要兼顾十几个生产线或班,因此无法实际的起到监管或审核的作用。

而员工哪怕对考核结果感觉有争议时,却没有合适的正式渠道去进行反馈,同时也担心在向主管或经理反馈后,被线长知道后,会给自己“穿小鞋”甚至打击报复,而往往就妥协或不再争议了。常此以往,基层员工普遍对基层管理者产生怨气,同时,也对绩效管理的强制分别政策,有很大的抱怨,并最终在罢工谈判时,强烈要求管理层,取消绩效管理中的强制分别规定,甚至要求取消月度的绩效管理与考核,根本原因即是员工感受到强烈的不公平。

公司缺失员工参与的文化,是此次罢工的深层次根本原因。该外企在本国曾以“白衬衣”文化在行业内闻名,而“白衬衣”文化的精髓实质是员工参与与持续改善的结合。而失去了员工参与的文化基础,在公司管理层涉及到改变员工的福利、工作环境、工作流程等方面时,也不再征求员工的意见与建议,减少了与员工的沟通,同时也减少了了解员工的机会,是此次罢工的出现根本原因。同时,因为公司不再提倡员工参与,虽然任然要求员工持续改善,但是缺失了员工参与的持续改善,更多是自上而下的强制要求,对实际的绩效改善效果,起到了事倍功半的负面效果,最终也影响了公司的绩效。

俗话说“水能载舟,亦能覆舟”,员工是构成企业人员的主体,狭义的说,特别是基层的员工,他们是否能够较好的完成本职工作,决定了企业整体的绩效是否能有较好的表现;他们是否能够认真的按照工艺拧好每一个螺丝,最终决定了企业的产品能否有良好的质量表现;他们是否能够安于工作,乐于工作,决定了企业是不是能够成为一家被员工所喜爱的企业。在这次事件后,中国区的高层以及该外企公司的经营层,对于员工关系的重要性,也有了更加深刻的认识,也产生了改善员工关系的想法。

为此我们采用了怡安翰威特的敬业度模型:根据其对2013年汽车行业敬业度分析的报告,怡安翰威特的敬业度模型主要分为6个大的方面,24个关键驱动因素。

解决问题的关键是结合影响员工关系的文化方面因素与非文化方面因素,同时参考怡安翰威特员工敬业度模型,公司在进行分析后,认为需要改变现状,首先要能够较好的了解员工的真实想法,从而能够对症下药,于是,在罢工3个月后,第一次在该外企公司,进行了该员工关系调查流程。范围为当时全体的约900名员工,全员参加了问卷调查。之后,由针对其中的约300名员工,以小组访谈的方式,进一步了解员工关于公司在6大方面的意见,特别是认为做的好的事情、做的不好的事情以及提出的改善意见与建议。同时,也对于公司的管理层、主管层、分别做了小组的访谈与调查,对比不同层面的员工的看法,从而最终为找到改善的方法提供有建设性的输入信息。最后,设计出6个方面的共计29道问题。这6方面分别为,政策与管理的公平性、薪酬、认可、沟通、培训以及工作。其结合了公司文化、客观环境、管理政策与实践等对冲突与合作起到重要影响的因素,同时,也结合了敬业度模型26个驱动因素中的18个比较能够改善的驱动因素,包括:公司政策、业绩评估、沟通、工资、福利、认可、高层管理层、中层经理、直接经理、同事、公司信誉、商业文化、工作环境与安全、资源、成就感、工作任务、工作/生活平衡、学习与发展。问卷重在了解员工在这6方面的满意度,同时选取关键的问题,来衡量当前的员工关系指数。具体流程从略。

(作者单位:华东师范大学心理与认知科学学院)

指导老师:张钊

参考文献

[1]《员工关系管理》,程延元编著,复旦大学出版社营销战术管理与心理管理与心理营销战术

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