项目经理部对照检查材料6篇

项目经理部对照检查材料6篇项目经理部对照检查材料　　查摆问题自我剖析材料3篇　　查摆问题自我剖析材料1篇根据大探讨活动的支配，通过　　贯落实和领导交办的工作上，还存在解读和落实不能够完下面是小编为大家整理的项目经理部对照检查材料6篇,供大家参考。

篇一：项目经理部对照检查材料

　　查摆问题自我剖析材料3篇

　　查摆问题自我剖析材料1篇根据大探讨活动的支配，通过

　　贯落实和领导交办的工作上，还存在解读和落实不能够完全到位，虽刚好传达落实但在效果跟踪上不到位，被动落实得多，主动落实的少，还不能完全做到日事日毕和大张旗鼓，上级政策、文件精神在部门内部还存在棚架现象。二是工作标准不高。详细表现在不能自觉地以先进局的工作标准来定位自身工作，在实际工作中考虑问题不够全面，工作不够细致，向内看的多，向外看的少，目标定位不高，缺乏树立高目标的信念和勇于争先的志气。三是深化基层不够。详细表现深化专业、县局了解状况少，对基层经营工作驾驭不够详细，为专业、县局支撑服务不到位。

　　针对上述问题，一方面，从自身努力提高对上级文件政策的理解和把握实力，树立日事日毕、大张旗鼓的工作作风，以实际行动提升自己的执行实力，确保上级各项决策政令畅通，详细工作落实到位。并不断增加责随意识和争先意识，站在全省的层面定位工作的方向，以先进局为标杆来确定工作的目标，切实克服工作中不敢想、不敢比的思想。另一方面，坚固树立支撑专业、县局发展，为基层服务的思想，合理调配时间，真正扑下身子参加到县局、专业的经营发展中去，每月量化参加专业经营会议、深化县局帮扶指导工作次数，切实做到工作务实有效。

　　三、工作方法方面。一是重点工作督导不到位。详细表现在工作中仅停留在数字报表形式的通报上，缺乏对重点工作的文字性通报，尤其对发展

　　落后的单位和专业项目，督导通报不到位，跟踪落实不到位，指导帮扶不力。二是典型带动作用发挥不明显。详细表现在工作开展以来，关注数字进度多，关注典型做法少，未能发挥市场部选树典型、推广阅历的作用。

　　针对以上问题，一方面在坚持做好重点工作每日数字通报的基础上，加大对各项工作的文字通报，进一步关注后进单位和落后项目，通过刚好编发通报，加大对落后单位的督导力度。另一方面，仔细分析总结发展中涌现出的好的典型和阅历，通过典型带动，促进业务的全面发展，努力营造比学赶超的业务发展氛围。

　　四、大局意识方面。一是对全省发展形势相识不到位。详细表现在缺乏对全省快速发展的客观相识。二是整体发展观念不强。详细表现在专业联动发展项目组织不到位，未充分发挥市场部统筹各专业、各项业务发展的作用。针对上述问题，将结合学先进、找差距活动的开展，虚心学习先进局的阅历，客观看待全省快速发展的局面，坚决快速发展的信念，努力提高对市场的分析实力，站在全局的高度组织经营发展工作，为全市邮政业务发展发挥出市场部应有的作用。五、带头精神方面。一是以身作则不够。主要表现在作为个人重点业务发展业绩不突出，还存在为完成任务而完成任务的思想。二是带头作用不

　　明显，主要表现在市场部作为经营龙头部门，部门整体发展业绩不突出。

　　针对上述问题，一是克服就任务而任务的思想，在确保完成目标的前提下，全身心投入到企业各项业务发展中去，做到不遗余力的发展各项业务。二是组织本部门人员主动参加到企业各项业务发展中来，不但确保市场部重点工作发展业绩人人过关，整体突出。

　　总之，通过学先进、找差距、比贡献大探讨活动的开展，深刻感受到了自己在各个方面的差距，下步工作中，我将严格根据市局党委的要求，深刻领悟强化五种意识、坚持六个不能变的内涵，切实克服工作中存在的不足，本着对企业高度负责的看法投身到企业发展中，以实际行动、实际业绩回报企业，向企业、向市局党委交上一份满足答卷。查摆问题自我剖析材料2篇

　　依据要求，结合自身实际，我仔细查找了自己在思想、工作、作风上存在的问题和根源，找寻自己与精神、与新时期党对党员干部要求的差距，现将自查状况报告如下，请指责指正。

　　一、存在的问题（一）理论学习不够扎实。一是理论学习不够。只满意于看文件、读报纸，甚至看标题，没有静下心来细致研读，很少阅读马克思主义、毛泽东思想、邓小平理论、三个代表重要思想的原著，学习时走马观花，看得多、思索的少，阅读得多、记住的少。

　　二是相关学问学习不够，自认为现在来政协了，政协相关理论学问学好了就行了，其他诸如政治、管理、法律等学问学不学无所谓，放松了这些方面学问的学习。三是业务学问学习不够，xx年初换届进入政协工作，学习注意热点关键学问，缺乏对党的统一战线和人民政协理论的系统学习，对政协职能理解不够深，钻得不透。

　　（二）工作的全局观念不强。存在着三多三少：一是考虑政协工作多，思索给县委、政府当参谋少。对涉及全局性的工作，关系到全局性的问题，主动向县委、县政府反映不多，怕给县委、政府出难题、添麻烦。对涉及到稳定大局的工作，县委支配就去搞，没有支配不能主动去抓，怕越位。二是考虑眼前工作多，考虑长远工作少。主要表现在抓好日常工作的同时，没有很好地注意提高全体政协委员的政治素养和业务素养，提高他们履行职能的水平，很好地发挥他们的作用。三是考虑政协机关工作多，考虑专委会工作少。对专委会工作调查不多，联系、指导少，造成个别专委会没有很好发挥履行政协职能的基础作用，不利于政协工作的全面开展和政协整体功能的发挥。

　　（三）工作作风不够过硬。虽然从走上领导岗位的那一天就知道，共产党的干部要立党为公、执政为民，但是在行动上却做得不够，现在的进取精神已不如从前，有小枝小节无碍大局的思想。一是理论与实际联系不够紧密，深化基层调查探讨不够多，

　　缺乏刻苦的调研精神。认为自己原来常常下基层，对基层状况比较了解，没有必要常常往下面跑。二是广泛、亲密联系群众不够。工作中应付会议，忙于事务，走访政协委员和党外各界人士，倾听他们的诉求，为他们排忧解难不够。三是艰苦奋斗的优良传统淡了。下乡镇调查探讨时，往往是听听汇报，看看材料，谈谈感情，缺乏吃苦精神，很少真正深化到工人、农夫、上访群众家中，了解社情民意，驾驭

　　乏对新理论、新学问的学习。常把工作当成硬任务，学习变成软任务，总认为自己是做实际工作的，不是理论工作者，没有必要去深钻细研，懂得一些基本观点、基本原理能适应工作就行。对于工作只求服务大局，不求高标准、出精品，跑龙套的思想导致理论学习的爱好不浓，运用理论学问指导工作实践的实力不强。

　　2、放松了主观世界的改造。认为自己工作了二十多年，阅历不少，以致于学习理论的劲头小了，深化群众、深化基层解决实际问题的时间少了，精神状态和进取心也差了。在实际工作中，时常出现工作方法简洁、工作急于求成的问题，艰苦奋斗的精神不够。深化剖析这种思想，还是考虑个人的利益多了一些，考虑人民群众的利益少了一些，宗旨观念有所淡化。近年来，自己随着职务的变动，宗旨观念在头脑中树得还不牢，助长了主观主义和阅历主义，总认为群众反映的热点、难点问题是带有共性的问题，没有很好地针对问题沉下去，倾听群众看法，制定针对性措施，寻求解决问题的方法途径。

　　3、放松了党性修养的熬炼。反思我在思想作风方面存在的问题，一个深层次的缘由，就是近些年来党性熬炼所下的气力不够，世界观的改造抓得不够紧，为人民服务的宗旨观和艰苦奋斗的精神淡薄了。随着环境变了，主观主义多些，久而久之，对群众的呼声、群众的疾苦、群众的困难了解不够，解决得也不刚好。探讨解决一些冲突和问题，实事求是、群众路途坚持得不好，工作

　　作风不深化，得心应手的工作抓得多一些、实一些，难度大、难见效的工作抓得虚一些、少一些，落实一旦遇到困难多变和困难挫折，往往缺乏坚忍不拔、百折不回的意志和毅力，导致作风上缺乏艰苦奋斗、攻坚克难和一抓究竟的魄力。主要根源是歇气、松劲的思想造成的。

　　三、整改措施1、坚持理论学习，努力提高自身素养。进一步提高对理论学习重要性的相识，增加学习的紧迫感和自觉性，真正把理论学习作为提高自身素养的

　　服务的宗旨，时刻警惕脱离群众的倾向。坚持身体力行、求真务实、言行一样的工作作风，脚踏实地，埋头苦干，实实在在地为人民群众办实事、办好事。坚决克服官僚主义、形式主义，尽量多深化实际，深化基层，调查探讨，总结阅历，吸取群众养分，不断加深与人民群众的感情。仔细做好自己的本职工作，坚持抓主要冲突和薄弱环节，促进工作整体平衡推动。一是围绕中心，服务大局。把促进发展作为政协履行职能的

　　参与党内政治生活，自觉执行民主集中制的各项制度规定，主动开展指责与自我指责，自觉接受党和人民群众的监督，争做一名合格的共产党员。查摆问题自我剖析材料3篇

　　一、政治上不够坚毅的详细表现查摆的主要问题，内容表述为：一是政治坚决性不够强。有的缺乏对党的高度忠诚，信念不坚决、旗帜不显明，对于挑衅中国共产党领导、质疑中国特色社会主义的言论，看法含混、立场模糊，随声附和、人云亦云。有的对中心和自治区党委的决策部署说三道四、评头论足、阳奉阴违，当面不言语、内心藏褒贬，大会上唱赞歌，私下里、酒桌上唱反调。有的政治看法暧昧、政治立场动摇，有的在民族宗教等敏感问题面前摇摆不定、畏葸不前，对民族分裂主义和宗教极端主义言行不批驳、不亮剑、不报告，在维护祖国统一、反对民族分裂大是大非问题上，台上台下两个样、单位内外两种人，在反对三股势力斗争中经不起考验、站不稳脚跟。有的放弃马克思主义无神论立场，对于宗教明里不信暗里信，在职时考虑仕途升迁、回避宗教活动，退休后忧心来生来世、寻求宗教安慰，在职时利用职权为亲属朝觐供应便利，退休后鼓动亲友笃信宗教。二是政治敏锐性不够强。有的对新疆反分裂斗争的长期性、困难性、尖锐性相识不足，缺乏长期作战和艰苦斗争的打算。有的对反暴力、讲法制、讲秩序的必要性、紧迫性相识不深，产生

　　麻痹思想和厌战心情。有的不能从政治上视察思索问题、不能透过现象看本质。有的对境内外民族分裂势力利用宗教信仰、民族情感搞渗透破坏活动，警惕性不高、敌情观念不强，甚至视而不见、麻木不仁。

　　三是政治鉴别力不够强。有的对马克思主义五观、四个认同、三个离不开的学习教化，不能入脑入心、自觉遵循。有的对党的民族宗教政策的理解不深不透，片面执行。有的对家人、亲友和身边工作人员在大是大非问题上的模糊观念、错误言行不教化、不劝服、不订正。有的混淆两类不同性质的冲突，对三股势力打着民族旗号、披着宗教外衣搞分裂破坏、暴力恐怖活动缺乏最基本的鉴别实力，甚至把民族分裂主义等同于民族问题，把宗教极端主义等同于宗教问题。有的对三股势力的政治图谋、反动本质、丑恶嘴脸、罪恶行径相识不清，甚至丢失政治立场，信谣传谣造谣，散布负面言论。??四是政治执行力不够强。有的对自治区重大决策部署，把握不全面、理解不深刻，执行无力度、落实不到位，在结合实际创新上不专心、不扎实，使决策的意图难以实现，执行的效果大打折扣。有的在执行决策部署时，合意的就执行、不合意的就不执行，遇到困难和冲突就回避躲闪、不敢担当。有的一手硬、一手软，对非法宗教活动不敢管、不愿管、不会管，不能勇挑重担、避之生怕不及。有的对一些重要工作、重大事务不刚好通报，在关键时刻不坚守岗位、不履职尽责，面对突发事

　　务行动迟缓、手足无措，甚至临阵退缩，不敢同违法犯罪行为作坚决斗争。

　　二、四风方面存在的突出问题分四个方面写(每个方面可分段表述)：(一)形式主义方面。一是理论学习不够深化。没有充分相识到理论学习的重要性、紧迫性、必要性，造成学习自觉性不强，在学习内容上偏重于经济、科技、管理方面学问的学习，对马克思主义、毛泽东思想、邓小平理论、三个代表重要思想和科学发展观的学习明显不足;在学习方法上表现为表面学、零碎学、按需学，缺乏深化学、刻苦学、联系实际学，尤其没有进行深化的理论思索。二是理论联系实际不够。在实际工作中停留在凭阅历办事多，紧密结合屏南的实际，运用马克思主义的立场、观点、方法探讨新状况、解决新问题的实力不强。如顺应经济全球化、信息化、学问化的趋势，如何结合屏南实际实施科教兴县、人才强县战略，以增加发展的人才支撑问题，做的还不够。三是不擅长处理工学冲突，缺乏挤劲精神。平常较多时间忙于开会，参与会议，疲于应付各种检查、评比，迎来送往，难以静下心，坐下来，学进去。如班子成员平均每月都要参与一、二十场会议，开会时间往往挤了原定学习时间，过后也没支配时间补上，造成理论学习时间难以保证。四是向先进学习还需加强。虽然这几年，县里每年都组

　　织党政代表团到沿海县市考察学习以及学习詹红荔、李彬等先进事迹，市委市政府也时常组织学习活动，但学习的面还不广，针对性还不强，学用结合做得还不够。选树宣扬地方先进典型缺乏详细措施要求，平常重表彰嘉奖，轻挖掘宣扬亮点，用先进典型来引导、教化队伍的意识不强。

　　五是实行不够到位。贯彻上级精神、部署工作上还存在开会过场算落实，发个文件当贯彻的现象。有时没有全面地、精确地理解上级部署要求，不能很好地把上级精神同屏南实际状况紧密地结合起来，创建性地开展工作。贯彻上级政策时有时没有找准结合点，照本宣科的多，因地制宜、实事求是、创建性地开展工作的少，使得政策运用不力，甚至出现偏差。六是监督检查力度不够。平常面上的工作部署多，督促落实抓得不够，存在以会代干、发文落实现象。工作落实方面缺乏有效的检查监督机制，尤其缺乏有效的激励奖惩机制，大家干好干坏没有较为明显的不一样，无法充分发挥干部真抓实干的工作主动性和工作潜能，致使很多工作思路和工作任务始终停留在一般性的工作部署上，无法抓在实处、抓出成效。

　　七是生活会会前查找问题不够深化、精确，班子成员之间开展指责与自我指责不够，碍于情面，往往指责只是蜻蜓点水，说些无关痛痒的话，相互表扬的多，生活会达不到预期效果。

　　八是有时还存在急功近利的思想。由于屏南是个省级扶贫开

　　发工作重点县，当前机遇又很好，县政府领导班子很想抓住机遇，加快发展，以不辜负上级组织的给予重托和屏南人民寄予的重望，很担忧错失机遇，贻误发展，总想把屏南各项事业办得更快、更好。因此，在工作指导上，存在急于求成的思想。

　　(二)官僚主义方面。一是为人民服务的宗旨意识还需加强。没有做到一切为了群众，一切依靠群众，从群众中来到群众中去。没有同人民群众保持广泛的亲密联系，很多事情与群众商议不够，听取群众看法不够。对群众的看法和上访，存在怕麻烦的思想，有时不能沉下心来做细致的劝服教化工作。对基层干部群众的疾苦关切不够。到基层调查探讨较少到冲突突出、条件艰苦、生活困难的地方去。对一些群众长期反映的热点问题解决不力，对贫困户、下岗职工、困难干部职工、困难老党员的关切，

　　往往只停留在年节时送去慰问金和衣物上，但从根本解决问题方面考虑不够，实行的措施也不够有力，成效不明显。下基层调研不够深化。下基层浮于表面、走马观花、蜻蜓点水多，往往是提前打招呼，按规定路途走，抓住典型深化探讨少。如驻乡驻村时间少，有时甚至一天跑两三个乡镇，坐在车上转，隔着玻璃看，只看门面和窗口，看不到后院和角落，很难听到真话、了解到实情，深化调研存在不足。

　　二是发扬民主还不充分。民办法识和民主作风还不强，把民主当作一般的工作方法，满意于一般化执行。办公会议有时支配

　　时间过于仓促，有关部门发表看法不充分。对重大经济决策有时民主不够，广开言路不够，致使有的工作决策存在瑕疵。工作指导和督促还不够深化，有时满意于开会布置了，领导强调了，详细要求说明白，只做上篇文章、忽视下篇文章。对政策法规探讨不够透，工作方法较简洁;陷入文牍主义、事务主义的潮流中，有时把上级的指示当教条，脱离实际，照搬照套。会议活动不够精简。文山会海问题没有根本解决，会议多、文件多、套话多的现象仍旧存在，挤占了肯定的办公时间，影响了工作抓落实。

　　三是领导宏观经济工作的水平有待提高。对全球、全国宏观经济环境和走势探讨甚少，对县情了解还不透，突出重点、突出特色发展经济的详细措施探讨不深，对经济工作中的难点、热点问题缺乏有效的解决方法。如工业经济发展缺腿明显，产业大项目、好项目非常不足，工业新增长点形成缓慢;旅游发展存在非常明显的淡旺季问题，旅游要素配套不全，文化旅游产品有待开发;经济结构特殊是农业结构调整缓慢，现代农业发展进程不快，农夫收入增加困难;县、乡、村财力不足，建设资金短缺，影响了经济发展。民主法制建设抓得不紧。人大、政协职能未能充分发挥作用，学习法律不够，法制观念和依法办事实力不强，不擅长用法律手段管理事务，不擅长用法律手段把政府的决策贯彻下去。社会治安综合治理工作不够扎实，去年在全市综合考评中成果不志向。

　　(三)享乐主义方面。一是志向信念不够坚决。缺乏革命先辈那种为共产主义志向抛头颅、洒热血的崇高精神。由于自身的志向信念不够坚决，所以思想政治工作也相对薄弱，忽视了对党员干部志向信念的教化，对雷锋精神、社会主义、共产主义志向等宣扬教化不广泛、不深化。

　　二是存在不求有功，但求无过，做太平官的思想，满意于过小日子、贪图安逸，工作上主动性不够，对热点难点问题有畏难心情，敷衍了事，得过且过，这些思想减弱了凝合力和战斗力，影响了经济社会发展水平。思想解放不够，缺乏敢想、敢闯、敢试、敢于负责的精神，艰苦创业、敢于担责、勇为人先的精神不足，解放思想的实招实效亟待提高，运作的实力水平有待提升。习惯于等、靠、要，文件上没有的，领导没有谈到的，不敢大胆想、大胆说、大胆做，讲求四平八稳。有时觉得工作很累、压力很大，不想当先进，不敢担当，缺乏上进心，缺乏精气神，讲困难的多，讲怎么干的少，等靠要的思想在抬头。

　　三是艰苦创业的优良传统淡化。有时存在遇到冲突躲着走，遇到困难围着行的现象，怕到寿山、路下等艰苦和边远山区下乡，生活上有贪图安逸、追求享受的倾向，认为社会发展了，办公条件也要相应提高。

　　部分民生问题没有刚好解决好，照实小搬迁二期项目因为征地迟迟得不到突破，影响了整体搬迁进度，群众看法很大。

　　(四)奢侈之风方面。一是对党风廉政建设重要性相识不足，重视不够。大家自认为能够坚持原则，把住廉洁自律关，不会有问题，但在廉洁从政方面思想上却又降低标准、放松要求的倾向。如有的出差住宾馆没有严格根据规定，擅自提高标准，造成公务费增加。

　　二是、执行中心八项规定不够到位，公款吃喝、公款消费虽得到遏制，但有时还存在下乡超标准接待姑息迁就等问题。对部分干部追求享受、铺张奢侈等行为指责教化不够。

　　三是两个务必思想树得不牢，对奢侈之风整治还不够有力。在公务接待中，虽然留意节约，但和光盘的要求还有肯定距离，铺张奢侈现象还不同程度存在。

　　三、今后努力方向和改进措施内容表述为：一是、坚固树立服务意识在今后的工作、学习和生活中，我应当主动学习先进典型材料，比如我们身边的杨善洲，学习他克已奉公、无私奉献的共产党人精神。同时，还要加强自身政治学习，让自己在思想上加强服务于人民、服务于教化的责任感，主动创建各种各样的条件，让自己的工作能更好地为学生服务、为学校服务、为家长服务、为教化教学服务，不埋怨、不怕苦、不怕累，主动发挥自己作为一名党员的先锋模范作用。二是、严于律已，加强学习

　　在工作上和学习上要严格要求自己，不能得过且过。为自己制定长期、中期、短期的教化工作目标、学习目标，并依据目标扎实开展好教化教学工作和学习，不懈怠、不放松、不放弃。工作中多向同事学习、向学科带头人学习，珍惜每一次外出学习的机会，拓宽自己的学习渠道，转变学习方式，提高学习效率，让自己的学习变得富有成效。在学习过程当中加强反思和总结，让自己得以在不断的总结中得以提高，只有树立终身学习的意识，通过不断的学习，才能适应时代发展的要求，也才能更好的为师生服务、为教化教学工作服务。

　　三是、改进方法，提高效率无论是教学工作还是学校常规事务性工作，都只有在不断的改进方法的过程中才能取得更好的成效。我认为所谓效率就该包含两个层面的含义：一是时间上讲求效率;二是实效性。只有通过不断的学习，在实践中不断的反思、总结、提高，才能在时间的效率上有所提高，也才能在实际效能上取得效果。四是、开拓创新，主动进取要在工作中创新，归根结底还是要加强学习，只有通过学习，才能开阔自己的视野，只有通过学习才能让自己有独特的思维，只有通过学习也才能让自己在学习中反思、提高。学习工作方法，可以提高我的工作效率;学习业务学问，可以提高我的教化教学水平;学习政治理论学问，可以提高我的师德师风养息。同样，只

　　有学习，才能让我在开展各项教化教学工作中能够不拘一格，主动创新。

篇二：项目经理部对照检查材料

　　本工程从开工到竣工结合本工程的具体情况依据监理规划编制监理细则根据细则对工程有效的控制认真审阅图纸根据施工单位的组织设计安排组织施工监理单位制定了现场质量和安全管理制度提出了施工单位的责任心对进场的材料进行检查验收送检合格后再使用杜绝了不合格的材料对工程质量有了保证在施工过程中要求施工单位在自检合格的情况下报监理验收在此期间监理人员执行平行检验制度对不符合要求的分项检验批提前提出及时整改在验收检查时时效得到了提高确保了工程质量在安全方面要求施工单位提前预告不存在有安全隐患

　　监理工程竣工总结（通用7篇）

　　监理工程竣工总结（通用7篇）总结是事后对某一阶段的学习、工作或其完成情况加以回顾和分析的一种书面材料，写总结有利于我们学习和工作能力的提高，为此我们要做好回顾，写好总结。你想知道总结怎么写吗？下面是小编为大家整理的监理工程竣工总结，希望能够帮助到大家。监理工程竣工总结篇1一、工程概况信宜市新里花园（黄明南）商住楼，总建筑面积6480平方米，总投资额310万元，主体为框架结构，层高为九层。自20XX年5月28日开工，至20XX年5月14日竣工，交付使用。共历时十二个月。经有关单位组织验收，该工程评定为合格工程。二、项目监理本项目是采用合同单价承包方式进行管理和监理，通过12个月的监理实践，取得了一定的成绩，收到了一定的效果，归纳经验如下：（一）基本做法在学习兄弟工程监理经验的基础上，结合本工程的实际情况，确立了自己进行工程监理的基本做法：1、统一思想、理顺关系、确立统一的管理与监理体制。2、抓好监理工程培训工作。3、建立监理组织机构。4、监理组内部建立岗位责任制，并建立了例会和月度报告制度。（二）质量控制质量控制的体系为：（1）承包人自检；（2）监理人员抽验；（3）监理公司检查组定期组织检查。质量控制是从原材料的质量抓起，对每道施工工序严密把关，监理人员旁站监督，使工程质量较以往有显著提高。从历次质量检查的情况来看，质量呈逐步提高，没有发现不合格的计量工程。当然，各

　　分项分部工程的质量情况是不平衡的，但只要发现有不合格工程，就坚决推倒重来，从而保证了工程的整体质量。

　　（三）进度控制首先对施工进度计划进行严格管理，层层对照检查，发现薄弱环节，即从材料、人员及设备使用计划与实际执行情况找原因，以书面形式要求承包人采取措施。工程进度若严重滞后则及时报告业主果断决策，由业主发出书面通知收回部分工程项目，另择施工队伍进场施工，当然，这种情况尽可能避免发生。由于及时掌握进度情况，就有了高度的主动权。从本项目的实施情况来看，工程能提前完成，效果相当好。（四）投资控制信宜市新里花园（黄明南）商住楼工程的所有分项工程施工完成后，必须经过监理人员的复核工程量，确认无误后，然后才同意提交建设单位支付，监理人员从施工开始直至竣工结算，都实施监督，对有效控制投资起到很大的作用。（五）安全生产控制信宜市新里花园（黄明南）商住楼工程在实施安全生产控制当中，监理单位依照有关法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，建立健全安全生产责任制度，审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准，发现工程存在安全事故隐患，及时以书面形式要求施工单位整改，情况严重者，要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。若施工单位拒不整改，依照有关程序向有关主管部门报告，当然，这种情况没有发生在本工程上。由于监理单位掌握了安全生产控制的主动权，并层层责任落实安全生产监控，所以，本商住楼的安全生产情况良好。（六）监理工作的体会经过12个月的监理实践，不仅使我们自己发现了一些问题，同时使我们获得了一些经验与教训，体会如下：1、要做好监理工作，必须具备三个条件：（1）业主或建设单位的支持和信任；

　　（2）施工单位的配合；（3）监理人员自身业务能力的提高，不仅要有较熟练的技术、业务素质，还须有良好的思想品德、作风和政治素质。2、施工单位的素质亟待提高，要增强合同意识，更新概念，强化管理，以尽快适应全面实施建设监理的需要。3、设计质量需要提高。通过施工实践证明，本工程的设计变更较多，漏项、考虑不周、差错，对施工及监理造成极大的困扰，牵制了精力，增加了投资。4、监理控制承包人的唯一手段是监理有计量支付权。因此，建设单位要维护监理这个手段，对承包人的付款一定要有监理的签证，否则将不利于监理工作的开展。5、建设单位要增强合同管理意识。实施监理后的合同管理较以往习惯的“实报实销”做法有很大差别。承包人照合同要求施工从而达到工程目标，这本来是承包人的合同责任，但往往因为建设单位直接插手干预施工（不是不可以，但要注意手续和方法），要承包人做什么或不做什么，这就造成承包人提出索赔或补偿，从而增加了业主支付额外费用，这是应当吸取的教训之一。6、监理用表可以适当简化，在不违背申报程序的前提下可采用不同方式，以便提高监理工作效率。监理工程竣工总结篇2从5月18日至5月31日为期不到半个月的时间里，在园林局的正确领导和各个施工单位的大力配合下，御河西路两侧绿化带施工阶段后期现场整改工作已圆满结束，现简单总结如下：一、工程完成情况：在甲方代表和设计方的协同下，全线工程进展比较顺利，监理方对施工过程进行了全过程、全方位的监控，现场共计增加栽植苗木。二、病虫害防治情况：到目前为止，全线对苗木病虫害进行大力防治，特别是对油松小蠹虫的观察和防治。油松小蠹虫只在太原开发标段发现存有一株，对其油松苗木进行了焚烧处理，并在全线进行了净虫剂药物喷施。近期

　　发现山杏、山桃、红瑞木等部分苗木有小介壳虫、蚜虫、瓢虫等虫害出现，要求各单位不同程度地喷施了氧化乐果、除虫净、敌敌畏、3911和氯氰菊酯等药物喷施，并对其树干进行了部分涂白，有的标段在苗木根部打了生根剂。

　　三、施工过程的监理控制：始终把质量和进度放在首位，对于施工队进行了全过程的监理，特别是有出现延期迹象的施工单位，采取现场口头指令、现场催促、巡视查看、发放整改单等监理措施，并采用召开现场施工协调会议和个别施工单位协调会的方式进行催促，同时注重安全文明施工。四、今后还要加强注意的几点事宜：（1）对于近期新栽的苗木加大后期养护力度：注意采取遮阴措施，特别是景天、卫毛球等苗木提防日灼。（2）对于苗木病虫害防治，继续认真观察并及时防治，建议各标段采取联合防治办法，并保持长期性。（3）注意药物喷施结束后，要做有明显的提示标志。（4）对于生长势弱的苗木，加强土壤的施肥并注意苗木修剪。（5）对遗漏项目要求进行快速增补：现场还有许多空缺部分需要栽植或加密，如井盖周围、塌陷地段、花灌木浇水时的隔离土埂、人为践踏后留下的小路、路灯周围等部分地段。（6）及时清理垃圾杂物，尤其是绿地范围之内的苗木枯枝枯叶等。（7）加强工程成品保护，要求各标段成立专门的看护人员。监理工程竣工总结篇3一、工程基本情况概述（一）工程概况xx县杜曲道路改造工程项目，位于xx县县城西郊，属于城市规划次干道，本工程北起老襄逍路（K0+002），南止杜曲镇社区南院墙（K0+560），施工段长558米，规划红线宽度20米属旧路改造工程。该项目总投资300万元。（二）承包单位基本情况承包单位：xxx有限责任公司

　　承包单位在现场项目经理部全面负责该项目工程的施工任务，各管理层人员配备齐全，资质符合要求，施工人员各专业人员岗位证书齐全，符合要求，劳务人员数量满足施工工期要求，施工各类设备规格、型号、数量满足施工要求。工程原材料、构配件、设备能力按使用计划落实。根据对施工单位的综合考察确定，承包单位有能力完成本工程项目施工。

　　二、评估依据1、《中华人民共和国合同法》2、《工程建设监理规范》xx县杜曲镇道路改造工程3、《城镇道路施工与质量验收规范》（CJJ1—20XX）4、《给水排水管道工程施工及验收规范》（GB50268—20XX）5、施工图纸、设计说明和设计指定的标准图集三、工程施工阶段质量控制情况（一）审查施工单位质量管理体系、技术管理体系、质量保证体系承包单位在现场项目部各管理层人员配备齐全，资料符合要求；施工人员各专业人员岗位证书齐全，符合要求；施工各设备规格、型号、数量满足要求。工程原材料、构配件、设备能按使用计划落实；各项管理制度基本齐全；（二）、工程质量状况1、沟槽：沟槽开挖高程、宽度符合设计要求，槽底排水，坡比正确。2、垫层：砂石垫层符合设计及规范要求。3、安管：安管质量符合设计及规范要求，高程正确，中心偏差符合规范标准，承插到位，管材复试合格。4、砂回填：符合设计及规范要求，密实度检测合格。5、土回填：在绿化带内，按规范施工，未检测压实度，现场控制回填质量，抽检部分井段压实度符合要求。6、窨井：井底混凝土基座，井身砌筑符合设计及规范要求，砼试块、砂浆试块合格，闭水试验（连管）合格。（三）、质量监理：

　　xx县杜曲镇道路改造工程1、原材料及试验项目：管材送检测中心检测合格，水泥、黄砂、石子检测合格，黄砂密实度、砼试块、砂浆试块检测合格。2、工序验收、隐蔽工程检查：每个井段按验槽、垫层（平基）、安管、闭水试验、黄砂及土回填程序进行工序验收，进行现场旁站，工序质量合格。抽查的井段闭水试验合格。3、施工资料基本齐全，工序报验资料完整。拖拉管施工因无统一表式，为自制施工记录表。（四）、施工中发生的质量事故、问题、原因和处理结果：在施工全过程中没有发生质量事故，作为一般性的质量问题（包括常见质量通病）在施工中有发生，这些问题通过自查、自检、监理检查进行整改处理，达到合格后进行下道工序施工。四、竣工预验收经过20XX年1月5日由业主召集漯河市现代工程咨询有限公司、xxx有限责任公司等单位组成验收小组，组成人员如下：验收负责人：建设单位：建设监理：将十周、盖明黎、孙学文、盖杰、孔凡涛验收工作由业主代表主持，共分三步进行，第一步：验收工程实体；第二步：检查竣工验收资料；第三：集中总结并和施工单位交换意见，提出验收中发现的问题及商定解决方案限期由施工单位按要求整改完毕。竣工资料由业主与监理单位提前进行检查，竣工资料基本齐全，能xx县杜曲镇道路改造工程满足验收条件。验收组细致全面地进行了验收，对发现需要整改的问题，由监理逐一记录。最后由业主就工程预验收发现的问题，整改方法及整改期限对施工单位提出了要求，施工单位表示将按会议要求立即安排专人整改，并保证于20XX年1月9日前整改完毕。验收小组综合意见认为：工程基本合格，遗留问题整改后可以进行正式验收。五、竣工预验收监理评估结论

　　该工程承包合同规定的质量等级为合格。项目监理部是已严格按照《建设工程监理规范》、监理合同、监理规划及监理实施细则对该工程进行了全面监理。监理单位对该工程总体验收情况评估，认为该工程达到施工合同约定的工程质量标准，该项目工程达到基本竣工条件。监理工程竣工总结篇4一、工程概况1、项目背景2、项目建设历程二、监理合同履行情况受xx的委托，xx公司承接了xx工程的监理项目，对xx工程的所有建设内容进行全过程的监理。项目监理合同签订后，我公司立即组建了监理组进驻用户现场，在总监理工程师的统一组织和安排下，按照监理程序开展监理工作。在项目建设的各个阶段，依据信息系统过程监理有关的国家政策、法律、法规、标准、规范，信息技术国家标准，建设单位与承建单位签订的项目建设合同、相关资料，建设单位与监理单位签订的监理合同对工程的质量、进度、投资、变更进行控制，对项目的合同和信息文档资料进行管理。定期召开监理例会，检查各项工作的完成情况，协调解决存在的问题；不定期的向用户提交阶段总结；及时把握项目存在的问题并提出监理建议；公平公正地协调处理项目实施中遇到的问题，确保了工程建设的质量和顺利进行。项目监理部全面履行了监理委托合同赋予的义务和责任，圆满完成了本工程的监理任务，监理工作控制目标达到合同要求。三、监理工作的措施和效果1、质量控制工程质量控制是监理工作的一项重要内容。我们始终以施工及验收规范，质量验收及评审标准为依据，督促承建单位实现合同约定的质量目标。硬件及系统集成方面，协调各方讨论制定《系统集成方案》和

　　《系统实施方案》，并组织进行评审，直至通过。在项目实施过程中，始终以此为依据，检查各供货商的施工规范和技术目标实现情况，各供货商设备安装调试完成后，组织进行初步验收，系统集成实施完成后组织进行最终验收。系统集成严格按照实施方案进行实施，基本达到设计方案的要求，目前系统运行比较稳定。

　　软件开发方面以《需求分析报告》和《系统设计报告》等为依据，督促软件开发商全面实现用户的需求。组织对项目的阶段性成果进行评审，评审通过后方可进入下一个阶段。不通过的通知开发商进行整改，直至评审通过。编码开发完成后督促开发商进行内部测试并提交测试报告。之后还组织最终用户进行确认测试，对于不符合需求和设计的内容及存在的问题要求开发商进行修改和调整。劳动保障一体化应用软件覆盖了所有相关的业务内容，并充分考虑了业务发展的方向。目前系统运行总体情况比较好。

　　xx卡系统建设方面，审查xx卡结构的设计是否符合xx。根据需求对卡结构进行扩充，多次组织召开协调会，讨论卡结构的合理性和应用方面的接口和技术实现，组织对卡的管理和应用进行联调测试。实现了xx卡和xx卡的复合及联动支付；实现了xx。实现了xx的管理。目前卡系统运行良好，卡的应用情况也比较好。

　　机房场地建设方面严格审查承建单位的质量管理体系，检查分包单位的资质（如消防系统），严格审查承建单位的《施工组织设计》并提出合理化建议，实行了严格的材料、设备、配件的报验制度，要求施工单位填写《报验单》报监理部审核，不符合要求或不合格的产品坚决不允许用。在施工过程中我们实行巡回检查、旁站监理及平行检查等多种手段。每完成一个分项工程，都要求施工单位先进行自检，自检合格后再报监理部签认，符合要求后才能进行下一道工序施工。对于隐蔽工程更是要检查合格收才能封闭。经过多种有效的措施和严格的管理，机房场地建设通过了综合性的评审。

　　2、进度控制要求从工程一开始就制定《项目总进度计划》；各分项工程开始时制定《分项工程进度计划》；在项目建设过程中，各分项工程按工

　　程的不同阶段制定《阶段工作计划》；各分项工程互相制约和关联的，还组织各方一起制定《协调工作计划》。对于每个工作计划，监理方都会进行严格的审查，并提出合理化的建议，在保证工程质量的前提下，加快工作进度。在项目建设过程中，监理方严格督促计划的落实情况，当发现有严重偏差时，立即组织相关各方分析原因、研究措施，实时纠正。对于在保证质量的前提下实在不能按时完成的，协调各方重新调整工作计划。在进度控制的过程中，确保“质量优先”的原则。在监理方有力的措施下，工程的进度得到了有效的控制，社会保险系统和卡系统建设xx启动，xx全部成功上线，历经近一年半时间；xx成功上线，历经近一年半年时间。项目的进度较预期目标有延后，但是这有其客观的原因：整个工程包涵的内容比较多，涉及到的承建商及有关单位比较多，制定项目总体计划时对工程建设的难度和复杂都考虑不够，对其相互间的制约等影响等项目实施进度的不确定因素估计不足。虽然，项目的总体进度有所延迟，但这都是在项目建设过程中及时预见并经各方客观分析，为了保证工程的质量而一致认可的。较国内同同行业其它城市的建设情况来看，该项目建设的进度还是得到有效控制的。

　　3、投资控制严格按照项目款支付程序进行项目款的支付，对承建单位提交的`《项目款支付申请》进行严格的审查，严格对照合同相关的付款条款，对于符合合同规定的，再提交用户审批。经常检查项目款支付情况，对实际支付情况和计划支付情况进行分析比较，确保建设方的投资计划目标。4、合同管理协助建设单位拟定各合同的条款，参与合同的讨论和制定工作。项目开始时，监理人员认证学习，研究合同条款。在项目建设过程中，对合同确定的项目的质量、工期、成本等执行情况进行及时分析和跟踪管理，合同执行有偏差的，及时向建设单位报告，并向承建单位提出意见，要求改进，督促各方严格履行合同。5、信息及文档管理

　　在整个项目建设的过程中，产生多种文件或文档，主要包括：（1）合同文件；（2）设计方案、实施方案；（3）产品文档；（4）过程中产生的各类文档；（5）监理方产出的周报、月报、阶段总结报告、会议纪要、监理通知、监理建议等。信息及文档管理贯穿整个工程实施的各个阶段。监理方对合同、设计方案等工程依据性文档及时归档并便查；对各方的产出的过程文档进行接收、审查并转发给相关各方，保证了各方的沟通和信息共享；及时要求承建单位提交工程的阶段性成果文档，进行归档并及时提交用户；验收时要求整理提交最终的产品性文档；及时编制周报、总结报告、会议纪要等监理文档，提交用户并进行归档。总之，监理平时注意各类信息的收集、整理、归档并及时提交用户。保证信息的完整性，确保了系统建设各项活动的可追溯性。

　　6、组织协调xx工程建设内容多，涉及到的承建单位及相关部门比较多，但是整个工程没有总体的设计单位（总包单位），没有一方对各分项工程之间的衔接（特别是技术上的衔接）进行总体的把握和负责，各方之间很容易发生扯皮现象。在项目建设过程中，监理方不但担负着建设方和承建方之间的协调工作，还担负着各承建单位之间的协调工作，使工程各方充分协作，有力地促进了工程的质量和进度的保证。协调的内容不仅仅体现在与业主单位和承建单位技术层面的交流与沟通，更多是在项目实施全过程中对各种管理组织层面的协调。监理方主要通过如下手段进行协调:(1)周例会制度：每周定期组织召开工作例会，要求各承建方按时参加，向建设方和监理方汇报上一周项目实施的情况和问题解决情况，汇报下一周的工作计划，并说明工作过程中遇到的困难和存在的问题。监理方协调解决项目存在的问题；（2）专题会议：对于工程中遇到的一些技术或业务的重点或难点时，监理方组织召开专题讨论会，进行研究分析和讨论；（3）协调会：对于某项工作各方处理意见不一致时，组织召开协调会，对问题进行客观的分析和讨论，公平公正地做出科学客观的协调。整个工程监理方组织召开了91次工程监理例会，主持或参加了353次其它专题或协调会，发出监

　　理通知113篇。监理的协调工作，为项目的成功实施扫清了一个又一个障碍，在关键时刻一次又一次推动了项目的进展，有效地促进了项目的成功。

　　四、工程质量的评价各分项工程完工后分别组织了验收，各分项工程都实现了合同约定的建设内容，符合相关技术标准和要求，系统使用情况良好，满足用户的实际需求。当然，应用软件部分还存在一些需要优化和完善的内容，希望承建单位在系统的维护阶段能尽快给予解决和落实。五、结束语监理方在监理工作过程中，得到了xx局领导的大力支持，各承建单位的相互协作和配合。在此，本人谨代表xx项目监理组的所有成员对你们的支持和配合表示衷心的感谢！监理工程竣工总结篇5由我公司承建的高唐县谷官屯村段、洼里至十五里铺段、和睦王至105国道改建工程（以下简称：L1合同段），在业主、设计院及监理单位等部门的大力支持和帮助下，经过本公司全体参加人员的努力，终于保质保量完成了施工任务，交出了一条优质的公路，并为高唐县经济建设打下了良好的基础。现将本合同段的施工情况总结如下：一、工程地理位置图高唐村村通公路谷官屯段改建工程L1合同段经起点路段变更后，起点桩号为K0+0000，位于高唐县谷官屯村，终点桩号为K1+500，洼里至十五里铺段起点桩号为K0+0000，位于高唐县洼里至十五里铺，终点桩号为K4+400，和睦王至105国道改建工程起点桩号为K0+0000，位于高唐县和睦王至105国道，终点桩号为K1+700，是途经高唐县城通往各村的主要通道。二、工程规模、承包单位基本情况及完成的主要工作量(一)工程概况高唐村村通公路谷官屯段改建工程L1合同段经起点路段变更后，起点桩号为K0+0000，位于高唐县谷官屯村，终点桩号为K1+500，原路面翻新，冷再生基层，沥青混凝土面层；洼里至十五里铺段起点

　　桩号为K0+0000，位于高唐县洼里至十五里铺，终点桩号为K4+400，原路面翻新，冷再生基层，沥青混凝土面层；

　　和睦王至105国道改建工程起点桩号为K0+0000，位于高唐县和睦王至105国道，终点桩号为K1+700，原路面翻新，冷再生基层，沥青混凝土面层；

　　全长7.6公里。本工程原合同总价为xx万元，变更后实际建安投资约xx万元。本工程由高唐县交通局公路科设计，高唐县天池监理公司监理。

　　(二)承包单位情况本公司全称为“莘县华通道路工程建筑有限公司”，为国家三级公路工程施工企业，专司公路、桥梁、市政及土石方工程的设计与施工。公司拥有雄厚的技术力量、配套先进的筑路机械、可靠的检测设备、完善的质检体系和科学的管理体制。监理工程竣工总结篇6一、工程概况：本工程为丰县职教中心学生实验楼，建筑面积为7500平方米，设计年限为50年，结构安全等级为二级，抗震设防烈度为6级。该工程位于职教中心学校院内，框架结构五层，C30砼，框架结构抗震等级为四级。砌体施工质量控制等级为B级，耐火等级为二级，墙体砌筑为M5.0混合砂浆，地面为水磨石面层，铝合金窗，内墙混合砂浆，外墙水泥砂浆，屋面为保温刚性屋面。二、监理合同履行情况监理公司根据有关现行法律、法规、标准文件、强制性条文标准实行对本工程的监理工作，已完成设计图纸及有关变更的全部内容，已把完成的实验楼资料，已交付给甲方作为备案处理，对施工验收提出的有关的问题已监督施工单位进行了整改处理。三、监理工作成效本工程从开工到竣工，结合本工程的具体情况，依据监理规划编制监理细则，根据细则对工程有效的控制，认真审阅图纸，根据施工单位的组织设计，安排组织施工，监理单位制定了现场质量和安全管

　　理制度，提出了施工单位的责任心，对进场的材料进行检查验收，送检合格后再使用，杜绝了不合格的材料，对工程质量有了保证，在施工过程中要求施工单位在自检合格的情况下报监理验收，在此期间监理人员执行平行检验制度，对不符合要求的分项检验批，提前提出及时整改，在验收检查时，时效得到了提高，确保了工程质量，在安全方面要求施工单位提前预告，不存在有安全隐患。

　　工程完工后对本工程的资料进行了及时整理完善，积极组织预验收和竣工验收，对竣工验收时提出的问题，监督施工单位进行了修整，工程在资料方面及观感方面都得到了有关部门及专家们的良好评价。监理工程竣工总结篇7

　　让胡路区建材城外立面改造工程1楼、4楼、12楼经参建单位的共同努力，顺利完工。在此，我代表本工程监理公司项目部，将本工程监理工作情况，总结如下：

　　一、工程概况：让胡路区建材城外立面改造工程1楼、4楼、12楼，由黑龙江省广大建筑工程公司承包施工。该工程主要包括土建工程、装饰工程、亮化等工程。二、监理组织机构：我公司根据监理合同和监理大纲，结合本工程具体情况，组建由总监理工程师王立国，土建监理工程师，电气监理工程师组成的项目监理机构于20xx年6月1日进场，对本工程进行监理服务。项目监理组严格执行监理程序，坚持“诚信、守法、公正、科学”的宗旨，以“认真、严谨、一丝不苟”的工作作风实施监理，完成了监理任务。三、监理工作情况：1、抓好事前控制，严格开工关。在整个监理过程中，我们坚持以事前控制和主动控制为主，依据合同和设计文件编制了监理规划，制定了具体的监理工程程序，明确了工作内容，行为主体，验收标准及工作要求。本工程开工前，依据监理规范要求，我们审查了施工单位的资质，技术管理组织机构、人员、制度及特殊工种操作人员的资格、上岗证

　　等。依据承包单位报送的施工组织设计方案报审表，对施工组织设计方案进行有效审查。

　　2、严把原材料、半成品进场关凡是进场原材料、半成品首先要进行书面检查，即查验合格证、准用证、质保单等，符合要求后进行外观检查，没有异常情况后监理见证取样送到检测中心复测，做到材料进场先复检后使用，不合格的材料拒绝用于该工程相应部位。本工程建筑材料合格证、质保单齐全、对钢材、水泥、砂、涂料等主要材料都进行了进场后的抽检复验，全部达到合格要求。3、严格工序检查、强化过程控制在施工监督过程中，强化了施工工序报验手段，做到先报验后施工，上道工序未经验收不得进入下道工序的施工，对于隐蔽工程的验收我们项目监理部尤其重视，现场监理人员对重点、关键部位进行了旁站监督工作，如屋面防水、构建安装等。在监理工作过程中，共发出监理工程师通知单12份，安全隐患整改通知单1份，在工程实施过程中针对工程质量、造价、进度、安全、合同管理等事宜，每周召开工地例会，并跟进工程实际情况召开专题工地例会共1次。4、加强事后控制，确保施工质量符合合同要求（1）、本工程在施工全过程中没有发生质量事故，作为一步性质量问题，施工单位通过自检、自检后内部整改；另一方面，通过监理检查发现后通知施工单位整改。（2）、及时督促施工单位收集整理好各种工程资料，并认真做好自己监理资料。（3）、要求施工单位做好已完工程的成品保护工作。5、工程进度控制工程进度的快慢直接关系到工程建设项目能否按期竣工和投入使用问题。监理工程师先审查施工单位总进度计划，并报建设单位审核同意后，督促施工单位严格按照总进度计划施工。并根据总进度计划编制月进度计划，一旦发现偏差，及时要求施工单位适当调整劳动力、

　　材料、设备、资金，确保工程按计划进度完成。6、投资控制项目监理部按照施工合同、工程施工实际进度、工程质量对所监

　　理工程进行工程款支付控制。7、安全生产及文明施工“安全第一、以人为本”，在监理过程中，项目监理部始终把安

　　全监理作为工作重点，贯穿于监理工作的全过程。结合工程实际情况，督促施工单位建立安全生产责任制，做好安全生产、文明施工教育，定时组织施工单位进行安全生产检查，对存在安全隐患，及时发文要求施工单位限期整改。本工程施工中未发生安全事故。

　　通过建设单位、设计单位、勘察单位、承包单位、监理单位的共同努力，在政府相关部门的指导和监督下，该工程已按照合同完成。工程技术资料已按要求整理，工程资料满足设计、规范及使用功能要求。

　　在此，对参建单位对我们工作的大力支持和配合，表示衷心感谢！四、工作中的不足：1、施工技术力量薄弱，有待加强；2、施工单位管理人员责任心还需要加强。五、本工程的经验总结：1、选择施工队伍必须优中选优；2、严格审图，现施工队伍技术力量薄弱，不能提前发现问题，影响工程进度；3、设计单位力量不足，尤其结构设计技术力量薄弱。

篇三：项目经理部对照检查材料

　　5检查人员要从企业的利益出发要本着认真负责高效公正的原则对项目业务进行检查若检查中没有发现问题而该问题给企业造成损失对检查组负责检查的人员处以损失额20的罚款对检查人员的部门负责人处以损失额10的罚款

　　中铁四局四公司项目大检查考核评比办法

　　第一条公司考核评比部门及被考核评比单位1、参与综合大检查考核评比的公司行政部门包括：工管中心、技术中心、安质部、物资设备部、质检中心、成本预算中心、财务部、人力资源部、企管部、法事部、司办、职培中心、社管中心。参与综合大检查考核评比的公司党群部门包括：党办、组织部、宣传部、纪委、工会、团委。2、综合大检查考核评比的被考核评比单位和部门为:公司所属各单位及其有关业务部门。第二条各部门的考核评比主要内容各部门考核评比的项目、内容，由各部门根据本系统管理业务内容，结合下属单位业务系统考核期内日常工作要求制订。详见《中铁四局四公司项目综合大检查评分表》。第三条项目考核评比程序及要求1、综合大检查考核评比于每半年进行一次。2、公司综合检查组，由公司领导带队，成员组成根据实际需要确定，未派员参加检查组的部门，可采取互检和代检的方式进行考核评比。3、各项目经理部接到检查通知后，要按照《工程项目管理细则》的内容进行认真的自查，并在自查的基础上写出书面汇报材料。汇报材料必须有以下几方面内容：项目基本情况；项目开工以来施工计划、形象进度、验工计价、责任成本、上缴款、安全质量等各项指标完成情况；项目管理的主要做法、效果及获奖情况；党政工团组织思想、组织、纪律、作风建设情况和员工队伍建设情况；项目经理部制度建设和执行情况；企业文化建设、创建学习型组织、创建好班子、思想政治工作以及勤政廉洁情况；在项目管理中存在的主要问题、原因及整改措施；下步工作打算。

　　4、大检查采取听取汇报、查看现场、查看资料、个别交谈、查证验证、当面指导、书面整改、交换意见等步骤进行。对检查中发现的问题，当场填写《检查工作整改通知书》，限期改正。5、检查人员要从企业的利益出发，要本着“认真、负责、高效、公正”的原则对项目业务进行检查，若检查中没有发现问题，而该问题给企业造成损失，对检查组负责检查的人员处以损失额20%的罚款，对检查人员的部门负责人处以损失额10%的罚款。6、检查人员要严格遵守检查纪律、作息时间，要坚持原则，实事求是，认真负责。发现问题，要及时提出整改意见。玩忽职守，不能很好履行职责的，要给予批评教育、经济处罚。7、各考核部门对照检查表对被考核单位的有关业务部门按百分制进行考核打分，公司各部门考核权重、综合管理评分权重参见附表。8、公司各责任部门要建立项目管理检查台帐，每次检查工作结束后,5日内将检查情况、存在问题、解决办法或措施交企管部；各检查组每次检查回公司后应及时将检查情况向公司党政主要领导汇报，并将检查结果装订成册，全体检查人员签字后存企管部；企管部汇总形成检查情况通报，经总经理办公会议或党政联席会议审议后行文下发。9、在检查过程中，被检查单位不得以任何借口向检查组人员赠送礼金、礼品、有价证券和支付凭证等。有违者，公司将按所送钱物价值的三倍对实施赠送单位的项目经理、书记、财务负责人分别进行处罚；检查人员也不得以任何借口收受被检查单位赠送的礼金、礼品、有价证券和支付凭证等。有违者，同样按所收受钱物价值的三倍进行处罚。第四条项目大检查奖项设置：1、公司所属项目经理部奖项设置：综合管理奖励前五名，业务部门奖励前五名。在公司所属项目经理部部门考核评比无该部门时，则该部门评比内容的考核评比纳入其归属部门，进行评比奖励。

　　2、刚性单位奖项设置：综合管理奖励第一名，业务部门奖励第一名。第五条项目大检查奖励标准及范围：1、获项目经理部小组综合管理第一、二、三、四、五名的，给予项目经理部项目经理、书记各奖励10000元、8000元、6000元、3000元、1500元，领导班子副职、经理助理级各按正职标准的70%、50%奖励。2、获项目经理部小组业务部门第一、二、三、四、五名的，分别给予相应业务部门的部门负责人2000、1800、1600、1200、1000元奖励，部门其他人员按部门负责人标准的30%奖励。3、获刚性单位综合管理第一名的，给予单位项目经理、书记各奖励10000元，领导班子副职、经理助理级各按正职标准的70%、50%奖励。4、获刚性单位小组业务部门第一名的，给予相应业务部门的部门负责人2000元给予奖励，部门其他人员按部门负责人标准的30%奖励。5、党群系统比照业务部门奖励标准进行奖励。６、部门人数少于定员人数的，奖励额按实际人数核定；超过定员数的，按定员人数核定。7、上述奖项，被考核业务部门负责人及具体业务人员在各优秀部门奖考核评比中可重复奖励。第六条项目大检查处罚标准及范围：1、项目大检查中，严格按照《工程项目管理细则》和检查表中的罚款规定，对未达工作要求的项目领导和部门责任人进行处罚。2、项目经理部综合评分低于80分的（总分按部门考核权重，折合为100分，见附表，下同），每低一分，另给予项目经理部项目经理、书记各罚款100元，领导班子副职、经理助理级各按正职标准的70%、50%处罚。3、项目经理部部门评分低于80分的（总分按综合管理评比权重，折合为100分，见附表，下同），每低一分，另给予项目经理部项目经理、书记、部门分管领导、部门负责人各罚款100元。项目经理部行政综合评分超过85分的，对项目经理部党政正职不罚款。

　　4、党群单项工作总分低于80分的单位，对以下人员按人均500元对应给予经济处罚。党务工作处罚党委（总支、支部）正副书记、党办主任（综合办主任或以党务工作为主的干事）；工会工作处罚工会主席；共青团工作处罚团委（总支、支部）书记。5、项目综合大检查考核评比结果将记入被考核单位主要领导的工作业绩档案，作为公司内部岗位职务聘用的重要条件。在大检查项目综合评比中获得过名次的项目经理部，单位、班子成员可优先参加公司年度各种评先。对综合得分连续两次均在末尾两名且得分低于80分的单位，公司将给予其主要领导降、免职等行政处理。6、对在业务部门评比中连续两次均在75分以下的部室负责人，公司将对其进行降、免职处理。第七条取消项目经理部当年的相关评先、奖励资格的情形:1、责任成本发生亏损的单位；2、现款上缴未达到公司要求的50%或“五险一金”未足额上缴的单位；3、发生重伤1人及以上安全事故，发生铁路行车（客、货车）一般C类责任事故，或发生安全质量事件被媒体曝光造成重大恶劣影响的单位；4、发生一次直接经济损失10万元及以上质量事故的主责部门；5、发生被媒体曝光事件并对公司声誉造成重大恶劣影响的单位和部门;6、发生严重违法违纪事件的单位；7、重大问题隐瞒不报的单位。第八条奖惩费用在检查中，对各单位或个人的罚款须在检查组下达《处罚通知书》之日起十天内将罚款上交公司财务部，逾期不交的，除责令交足罚款外，公司将另处两倍罚款。奖励经费由公司总经理奖励基金列支，公司财务部支付。

　　项目大检查主要内容及分值权重

　　项目部门或系统1一工程部2二试验室34三工经部567四五六安质部8财务部物资部91011七办公室12131415八党务工作1617九十工会工作团委工作1819宣传思想工作纪检监察（含综治）工作工会工作团组织工作合计注：折合分值第一列为部门考核权重，第二列为综合管理评比权重。党委宣传部纪委公司工会公司团委10010016004210042100贯标财务（含社保基金）管理物资机械管理人事劳资管理员工教育管理办公室工作（含后勤）党办工作党组织工作企管部财务部物资设备部人力资源部职工教育培训中心司办党办党委组织部100121210010010010010010031113434111113

　　序号

　　检查内容施工管理技术管理、科研、工法、全面质量管理试验管理责任成本与工程计量管理劳务管理法律事务管理安全质量管理

　　责任部门工管中心技术中心质检中心成本预算中心人力资源部法事部安质部

　　考核分100100100100100100100

　　折合分值613767431114146

　　中铁四局四公司综合大检查评分表（公司工管中心）

　　受检单位：序检查项目号受检单位负责人：检查内容局、公司关于工程管理的文件(1分)业主、监理、设计单位文件(1分)项目部制定的关于施工管理的文件(1分)岗位职责(1分)二组织机构(3分)人员资格(1分)员工培训(1分)检查要点及注意事项评分标准扣分得分奖罚标准备注

　　近期关于工程管理的文件应齐全，原件或复印件均可，有收发文登记。

　　没有原件或复印件，差1份，扣0.5分；无登记，扣0.5分。

　　一

　　管理制度(3分)

　　应妥善保存业主、监理、设计单位相关工程管理文件，有收发文登记。

　　没妥善保存业主、监理、设计单位相关工程管理文件，差1份，扣0.5分；无登记，扣0.5分。

　　项目部应当结合项目特点制定细化的施工管理办法，有收发文登记。

　　没有结合项目特点制定细化的相关施工管理办法，缺一项，扣0.5分；无登记，扣0.5分。

　　项目部工程部、工程部相关岗位以及管施工生产的人员技术、安全、质量等管理职责明确，职责应上墙。项目技术管理与生产管理人员满足施工需要。项目技术管理与生产管理人员开工前接受岗前培训与工艺交底。根据项目特点，分项分部单位工程、综合工程开工前，及时编制开工报告及相关资料，监理、业主及时审核、批准。

　　职责没上墙，扣1分。管理岗位人员专职或兼职配置不全的，每差一个，扣0.5分。没有培训记录，扣1分。开工前没及时编制综合工程开工报告，扣2分；其他开工报告缺1处扣1分；监理、业主没批复，缺1处扣1分。开工前没有编制开工报告，对项目经理、书记、总工各罚款100元/处；开工报告审批手续不全，对项目经理、书记、总工各罚款50元/处。

　　三

　　前期工作(7分)

　　开工报告(2分)

　　序号

　　检查项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准每一工号没有工程量计算审核记录，扣2分；没有大临工程量计算审核记录，扣2分；每公里路基工程没有断面实测，无法核实设计土方量的超欠，扣2分。计算数据出现较大错误，按没有计算的情形扣分。工程量计算算式、图形，计算过程不详，扣2分；没有第二人审核，扣1分。

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准每一工号（路基每公里）没有进行工程量实测实算审核，对项目经理、书记、总工各罚款100元、工程部长罚款50元。每一工号（路基每公里）计算数据出现较大错误，对总工、工程部长、计算与复核人各罚款50元；出现4个及以上工号的计算错误，对项目经理、书记各罚款200元。没有建立设计工程数量台账或台账不规范，每一工号（路基每公里）对项目经理、书记、总工、部门负责人各罚款5000元。每一工号（路基每公里）无计算收方控制数量，对项目经理、书记、总工各罚款100元、工程部长罚款50元。每一工号（路基每公里）计算数据出现较大错误，对总工、工程部长、计算与复核人各罚款50元；出现4个及以上工号的计算错误，对项目经理、书记各罚款200元。没有建立收方控制台账或台账不规范，每一工号（路基每公里）对项目经理、书记、总工、部门负责人各罚款5000元。每一份收方单计算错误，根据严重程度，罚责任人各20-100元。

　　备注

　　三

　　前期工作（7分）

　　对设计工程量审核(5分)

　　对设计工程数量及大临工程数量分工号分部位进行审核，有审核过程。

　　设计工程数量台账（3分)

　　设计工程数量台账分工号建立，数据准确，有设计图纸标明数量与实算数量的对照，并移交计价人员使用。

　　缺一个工号的工程数量台账，扣1分；每一处数据出现较大错误，扣0.5分；台账不规范，扣2分。

　　四

　　主要台账(18分)

　　分包工程量计算与收方控制台账(6分)

　　按分包细目、实际施工分工号分部位计算分包控制数量。分包收方控制台账分工号建立，数量准确，收方登记及时。

　　每一工号没按分包细目、实际施工计算控制数量，扣2分；计算数据出现较大错误，按没有计算的情形扣分。工程量计算要有算式、图形，并有第二人审核。每公里路基工程没有断面实测，扣2分。缺一个工号的收方控制台账，扣1分；台账每一处数据出现较大错误，扣0.5分；台账不规范，扣2分；收方登记不及时，每次扣1分。

　　序号

　　检查项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准没有建立变更设计台账或台账登记不及时，对项目经理、书记、总工各罚款100元，对工程部长罚款50元。变更设计资料相互间自相矛盾，不能印证，每份罚经办人各50元；出现3份以上的此类问题，对项目经理、书记、总工各罚款100元。没有编制主要材料总计划，对项目经理、书记、总工各罚款100元。材料总计划数据更新不及时、或没有编制每月材料计划,每起对项目总工、工程部长、经办人各罚款50元。每一工号没有编制分工号分部位材料计划、数据出现较大错误或材料计划未送达相关部门，对项目总工、工程部长、经办人各罚款50元。未定期召开生产计划研究会议，每次对项目分管副经理罚款100元。未及时编制、上报各期施工计划，每缺一期，对项目分管副经理、总工各罚款100元，对工程部长罚款50元。每月、每周未向班组下达施工计划，每缺一次，对项目分管副经理、总工各罚款50元，对工程部长罚款20元。

　　备注

　　变更设计台账(3分)

　　变更设计原始资料齐全充分，台账建立，反映出工程量变化、签证进展，及时提交给项目经理。

　　无变更设计台账，扣2分；变更设计登记不及时，扣1分。变更设计资料相互间自相矛盾，不能印证，每份扣1分。

　　四

　　主要台账(18分)

　　主要材料总计划(2分)

　　没有编制主要材料总计划，2扣分；工程数量发生变化未及时按照最新实际工程量不断更新编制主更新材料计划，每起扣1分。要材料总计划，编制每月材料计划。没有编制每月材料计划，每起扣1分。数据出现较大错误，每起扣0.5分。每一工号没有编制分工号分部位材料计划，扣2分；工程数量发生变化未及时更新材料计划，每起扣2分。每一工号数据出现较大错误，扣2分。

　　分工号材料计划(4分)至少每月定期召开生产计划研究会议(2分)五施工计划与进度管理(10分)年、季、月计划的编制、上报和实施(5分)

　　按照最新实际工程量不断更新编制分工号分部位材料计划，数据准确。

　　定期召开生产计划会议。

　　未召开或无生产计划研究会议记录，每起扣1分。

　　及时向公司编制、上报年、季、月施工计划，符合中铁四四程〔2009〕57号文各项要求。每月、每周向班组下达施工计划。

　　未及时编制、上报年、季、月施工计划，每缺一次，扣1分；每月、每周未向班组下达施工计划，每缺一次，扣1分。施工计划无操作性，每起扣1分。

　　序号

　　检查项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准施工形象进度与产值完成不匹配，或进度、产值完成与实际施工不符，对项目经理、书记各罚款500元，对分管副经理罚款200元。无施组、(专项)技术、安全方案、作业指导书、技术交底先施工，每起对分管副经理、总工各罚款50元，队长（领工员）罚款30元。有方案和交底，但不按方案与交底组织施工，每起对分管副经理罚款100元，队长（领工员）罚款50元；安全总监或安质部长不按方案或交底要求实施检查，每起罚款50元。交底人不履行交底职责，每起对责任人罚款50元。未制定内部旁站制度（旁站规划），对安全总监、总工各罚款100元。每个需旁站监理的部位未配置专(兼)职旁站人员，对项目经理、书记各罚款100元，安全总监、副经理各罚款50元；旁站监理效果差、未及时填写旁站记录或交接手续不全，每起对旁站人员罚款30元。隐蔽工程验收记录不全或签字手续不全，每缺一份，对项目工程部长、安质部长各罚款50元、经办人罚款30元。

　　备注

　　五

　　施工计划与进度管理(10分)

　　施工形象进度与产值(3分)

　　形象进度与产值对应，记录真实。

　　施工形象进度与产值完成不匹配，或进度、产值完成与实际施工不符，扣3分。

　　施组、(专项)技术、安全方案、作业指导书、技术交底(5分)

　　施组、施工方案先批准后实施，建立分级交底制度，对所辖工程在测量、结构、质量、安全等方面进行技术交底，交接签字手续齐全。

　　施组、施工方案没批准先实施，每起扣2分；没进行交底，每起扣3分；签字手续不全，每起扣1分；施组、施工方案内容不全面，每起扣1分。不按方案与交底施工，每起扣2分。

　　六

　　施工过程控制(51分)内部监理旁站(6分)建立内部旁站制度（旁站规划），有专(兼)职内部旁站人员，旁站记录和旁站交接班签字手续齐全。

　　未制定内部旁站制度（旁站规划），扣3分；未配备专(兼)职内部旁站人员，或安排不合理，扣3分；应该旁站的部位旁站人员脱岗，每起扣1分；旁站效果差、无旁站记录或签字手续不全，每起扣0.5分。

　　隐蔽工程验收(3分)

　　隐蔽工程验收程序完整，签字齐全。

　　隐蔽工程验收没进行记录或签字手续不齐全，每缺一次，扣1分。

　　序号

　　检查项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准每发现一项未进行验证(标定、鉴定)或未保留施工参数原始记录，对分管生产副经理、项目总工、安全总监各罚款100元，对项目工程部长、安质部长各罚款50元，技术主管罚款30元。工程日志填写不及时或日期不连续，每缺少一天，对项目工程部长、填写人各罚款20元；工程日志与检验批资料、试验资料、旁站记录所记载内容不对应，每处对工程部长、填写人各罚款20元；工程日志中记载的安全质量问题未闭合，每处对生产副经理罚款50元、安全总监或安质部长罚款30元；问题已闭合但未记录，对项目工程部长、填写人各罚款20元。

　　备注

　　关键工序、特殊工序的过程控制(3分)

　　对关键工序、特殊工序进行了专项检查，对参加特殊工序施工的人员、机械设备、测量检测和试验设备的验证和施工过程各种参数的监控均有完整的记录。

　　没有对关键工序、特殊工序定期检查的记录，每起扣1分；每缺一项验证和施工参数记录，扣1分。

　　六

　　施工过程控制(51分)

　　工程日志(4分)

　　分工号或按业主要求及时填写工程日志，内容翔实准确。

　　每个单位工程工程日志内容不全面、描述不详细、填写不认真，扣1分；每缺少一天记录，扣0.5分。

　　检验批资料(7分)

　　及时填写检验批资料，签字齐全。

　　已完工程每缺少一份检验批资料，扣1分；每缺少一处签字或填写错误，扣0.5分。

　　未及时填写检验批资料，或填写出现10份以上的错误，对项目总工罚款50-400元、工程部长罚款25-200元。每缺少一份检验批资料，对填写人罚款30元；检验批已填写但签字不齐全，每一处对责任人各罚款20元；每出现一处填写错误，对责任人各罚款20元。

　　序号

　　检查项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准未保留施工过程中相关数据记录表格，每缺一份，对责任人罚款30元；出现记录失真之处，每起对责任人各罚款20元。逾期不整改或整改不到位，每起问题对项目经理、书记、责任人各罚款100元。《工程追溯表》未填写或填写不完整，对项目总工罚款50元、工程部部长罚款30元。每缺1份，罚填写人5元。未编制成品、半成品保护措施，对项目总工、工程部部长各罚款50元。不按措施实施，每起对项目副经理、安全总监或安质部长、队长或领工员各罚款50元。未建立相应应急机构，对项目经理、书记各罚款200元、生产副经理罚款100元。未编制各种应急预案，或仅为应付而编制，每起对项目总工、安全总监各罚款100元，对项目工程部部长、安质部部长各罚款50元。

　　备注

　　施工过程原始记录(2分)

　　保留施工过程原始记录（例如：钻孔记录、灌注记录、张拉记录等等），数据真实。

　　未保留施工过程中相关数据记录表格，每缺一份，扣1分；出现记录有失真之处，每起扣0.5分。未及时整改，每起扣3分；整改后各项资料没封闭的，每起扣1分，未上报整改情况，每起扣1分。

　　整改通知及落实封闭(3分)

　　对局、公司或监理、业主、质监等的检查整改要求及时整改封闭，并按时上报整改情况。

　　过程产品标识和追溯(1分)六施工过程控制(51分)

　　进行过程产品标识，对质量有较大影过程中没对产品进行标识，每响的产品和易出现质量问题或事故起扣0.5分；没及时填写工程的部位、新材料、新工艺等进行标识，追溯表，每起扣0.5分。填写《工程追溯表》。

　　成品、半成品保护(2分)

　　编制成品、半成品保护措施并实施，定期检查措施执行情况。

　　未制定产品防护方案，扣1分；没定期检查措施执行情况的记录，或不按照措施实施，每起扣1分。

　　应急机构(1分)

　　建立生产应急响应机构。

　　未建立生产应急响应机构，1扣分。

　　应急预案编制(2分)

　　结合项目部情况，编制相关应急预案。

　　应急预案种类不全，每少一份，扣0.5分；操作性不强，每份扣0.5分。

　　序号

　　检查项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准未组织应急演练，每起对项目经理、书记各罚款100元，生产副经理罚款50元。应急预案没有演练记录和影像资料，每起对项目安全总监罚款50元，对项目安质部长罚款20元。

　　备注

　　应急预案演练(2分)

　　组织应急预案的演练，并留有记录。

　　没有组织应急预案演练，每起扣1分；无演练记录和影像资料，每起扣0.5分。

　　六

　　施工过程控制(51分)现场施工管理按照施工规范、设计要求组织施工（10分）

　　每发现一起违反施工规范、设计要求的行为，并造成安全、质量隐患，扣1分。每一个工号现场施工组织不力，或因主观原因现场施工组织不合理，造成成本增加、安全质量隐患、工期无法完成，扣1分。

　　施工现场每发现一起违反施工规范、设计要求的行为，并造成安全、质量隐患，对项目分管生产副经理或现场队长罚款100元，项目经理、书记、安全总监、总工、其他责任人各50元，工程部长、安质部长各30元。每一个工号现场施工组织不力，或因主观原因现场施工组织不合理，造成成本增加、安全质量隐患、工期无法完成，对项目经理、书记、分管副经理各罚款200元，对总工罚款100元。因工程质量达不到设计或验标要求造成损失，按照损失额100%赔偿，其中，项目经理、书记各赔偿损失额的23%，分管副经理赔偿损失额的19%，项目总工、安全总监各赔偿损失额的10%，工程部部长、安质部部长各赔偿损失额的5%，其余5%由其他责任人赔偿。

　　序号

　　检查项目

　　检查内容调度报表、台账的编制上报(1分)

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准调度报表、台账缺报一次，对项目调度人员罚款20元；连续缺报两次，对项目调度人员罚款100元。未定期召开调度交班会，每起对项目经理、书记、分管副经理各罚款100元；无会议记录，或记录不规范，每起对记录人员罚款50元。局、公司软件打分不及格，每起对信息录入人员罚款50元。未安排录入人员，对项目经理、书记各罚款200元。非铁路项目未及时向公司汇报评价结果，每起对项目经理、书记各罚款100元；铁路项目未及时向公司汇报铁路信用评价结果，每起对项目经理、书记各罚款200元。未及时反馈评价结果，每起对责任人罚款100元。反馈结果不实，每起对项目经理、书记、责任人各罚款400元。检查日期：年月日

　　备注

　　及时编制上报各种调度报表、台账。

　　每缺报一次报表、台账，扣0.5分。

　　七

　　调度管理(5分)

　　调度交班会记录及执行情况(2分)

　　每周召开调度交班会，并详细手写记录会议内容。

　　没有调度交班会记录，每起扣1分；记录不详细，内容空洞，或没有检查落实执行情况，每起扣1分。

　　信息化平台数据录入(2分)

　　按局、公司要求，及时向项目管理软件录入施工计划、调度、进度管理信息。

　　信息化管理没按时录入，录入的数据不真实或录入的项目不全有缺失，每起扣1分。

　　八

　　企业信用评价(3分)

　　企业信用评价(3分)

　　做好迎检相关工作，对铁路信用评价或非铁路的业主评比检查发现的问题及时整改、反馈、沟通；及时将信用评价的检查发现问题、整改情况、扣分、评分、排名情况收集后，至少每季度向公司汇报一次，资料发工管中心即时通。

　　未制定信用评价的相关管理文件，扣1分；信用评价后未进行记录分析，每起扣1分；未及时上报信用评价结果，每起扣1分。

　　检查组长：

　　检查人：

　　中铁四局四公司综合大检查评分表（公司技术中心）

　　受检单位：序项目号受检单位负责人：检查内容局施工技术管理办法及项目管理细则学习情况（3分）检查要点及注意事项是否组织局施工技术管理办法及项目管理细则的学习，有无学习记录；每位工程技术人员每季度有无个人根据技术分工对照项目管理细则的工作总结资料。评分标准无局施工技术管理办法及项目管理细则学习记录扣3分；无个人工作总结资料每少一份扣1分，总结资料不合格每份扣1分，扣完为止。扣分得分奖罚标准未组织学习局施工技术管理办法及项目管理细则，罚总工和工程部长各100元。每份个人总结不合格，罚总结人50元。未对技术人员分工，对项目总工、工程部长各罚款50元。备注

　　一

　　技术管理制度（11分）

　　技术人员未对技术人员分工扣2分；职分工和职技术人员分工是否明确；职责是否清晰。责不清晰扣1分。责（2分）是否制定项目施工技术管理办法；内容（技术资料签字制度、技术数据复核及检算制度、技术资料保管制度、施工图现场核对制度、测量复核制度、技术交底制度、变更设计管理制度、技术工作台帐及统计资料管理制度、定期检查考核制度、技术工作交接制度、重大问题请示报告制度等）是否齐全。

　　项目施工技术管理办法制定（6分）

　　未制定项目技术管理办法扣6分；内容不完整，每缺一项扣1分，扣完为止。

　　未制定本项目部技术管理办法，罚总工和工程部长各100元。每少一项制度，罚项目总工、工程部长各50元。

　　二

　　基础工作（65分）

　　施工技术调查（3分）

　　施工调查提纲是否全面、细致；施工调查资料齐全；是否工程开工一个月内提交施工调查报告。施工调查结束后，是否及时上报临时工程、周转材料等施工方案。

　　施工调查提纲不全面、不齐全扣2分；未及时提交施工调查报告扣1分。未按时上报临时工程、周转材料等施工方案等，扣2分。

　　未按时提交施工技术调查报告，罚总工和工程部长各100元。施工技术调查报告主要内容不全，每缺少一项，罚项目总工和工程部长各50元。未及时上报临时工程、周转材料施工方案的，每拖延一天对项目经理、项目总工各罚款50元。

　　序号

　　项目

　　检查内容设计文件审核（4分）

　　检查要点及注意事项是否全面审核施工设计文件，有审核记录、有处理意见及处理结果；未经审查的设计文件不交付施工。

　　评分标准未经审查的设计文件交付施工扣4分；无审核记录扣3分；无处理结果扣2分；审核不全，每处扣1分，扣完为止。

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准设计文件未经审核就交付施工，每缺少一项罚总工100元，罚工程部长50元。

　　备注

　　二

　　基础工作（65分）

　　是否建立测量工作职责分工；是否建立测量工作质量控制体系；是否建立测量工作安全控制体系；是否建立健全测量仪器管理制度；是否建立了现施工测量场测量管理办法；施工复测及复测成（10分）果书是否进行了审批；各种测量原始记录表格样式及填写是否满足要求；是否执行了测量复核制度；是否发生测量质量事故。

　　无测量工作职责分工扣0.5分；未成立测量组或明确测量负责人扣0.5分；没有建立测量复核制度扣0.6分；没有建立测量质量控制运作制度扣0.2分；没有建立测量成果交验制度扣0.2分；没有建立测量安全控制办法扣0.5分；发生了测量安全事故扣0.5分；发生了重大安全事故安全控制项1分全部扣除；没有专人负责测量仪器的管理与维护扣0.3分；没有测量仪器管理类台帐扣0.5分；没有按要求进行测量仪器调拨扣0.2分；没有按期进行测量仪器检定扣0.3分；没有测量仪器使用与保管记录扣0.2分；私自购买、租赁测量仪器扣0.5分；没有建立现场测量管理办法扣0.5分；没有进行施工复测、测量成果书没有审批扣0.5分；各种测量原始记录表格样式及填写不符合要求扣2分；没有执行测量复核制度、没有测量复核记录扣1分；发生一般测量质量事故每次扣0.3分；发生重大测量质量事故扣5分，现场测量管理项不得分。

　　1.未按测量管理办法进行工程测量成果资料上报审批，对项目总工、工程部部长、测量组组长各罚款200元。2.项目部测量无测量复核记录，对项目总工、工程部长各罚款100元，对测量组组长罚款200元。3.项目部未按规定对现场测量进行记录，对项目总工和工程部长各罚款200元，对测量组组长罚款300元。4.项目部私自购置、外租、外借测量仪器设备，一经查实，将对项目经理、项目书记、项目总工各罚款1000元。5.未按规定对测量仪器定期标定并填报测量管理表格，对项目总工、工程部长、测量组组长各罚款200元。6.因测量原因造成返工损失的，项目总工、测量组组长、工程部部长、参加测设人和复核人各赔偿损失金额的20%、20%、15%、30%、15%。

　　序号

　　项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准编制施组前，未组织相关部门和相关人员对施工方案进行讨论，罚项目经理和总工各100元；未按时编制施组上报审批，罚项目总工和工程部长各50元；未按照审核意见修订施组或方案，每条款罚项目总工200元，工程部长100元；未及时下发或下发的部门、人员不全，对项目总工和工程部部长各罚款100元。抄袭投标施组，没有可操作性，对项目总工、工程部长各罚款100元；未按照审批生效的施组或施工方案组织施工，对项目经理罚款300元，对副经理罚款200元，对项目总工罚款100元。已施工的项目无交底书，罚总工和工程部长各100元；交底内容不全，罚技术主管50元；技术交底未签字，按无交底处理，对项目总工和工程部长各罚款100元；技术交底内容出现明显错误的，罚交底人50元，复核人100元；采用设计文件及蓝图直接对部门及班组交底的，每发现一份对项目总工、工程部长和技术主管各罚款100元；交底台帐不符要求，对项目总工和工程部长各罚100元；因技术交底错误造成损失的，按损失金额的20%、30%、20%、30%比例对项目总工、工程部长、交底人、复核人进行罚款。

　　备注

　　施组编制前项目负责人应组织由技术负责人、生产部门参加的方案讨论，确定总体施工方案并保留方案讨施工组论记录；施组方案讨论会讨论内容全织设计（10分）面，能指导施工组织设计的编制；实际施工按施工组织设计进行，施工方案、方法得到落实；按照公司《项目管理细则》规定及时上报审批。

　　施组编制前未相关部门及人员进行讨论扣3分；未保留讨论记录扣2分；施组内容不完整，不具有可操作性扣5分；施组未审批扣5分；审批后的施组未进行修订，每条款扣3分，审批后的施组未下发相关部门和人员扣2分；修订的施组未及时上报审批扣3分。

　　二

　　基础工作（65分）

　　技术交底资料完整；技术交底书编制及时、内容完整（施工工艺、详细附技术交底图、安全质量环保措施等），交接、（10分）复核签字齐全；建立技术交底台帐；已施工的项目有无交底；每月是否有检查技术交底实施情况、记录。

　　技术交底资料不全、内容不完整每处扣1分，扣完为止；已施工的项目无交底，每个项目扣1分，扣完为止；采用设计文件及蓝图直接对部门及班组交底的，每一份扣2分；无检查技术交底实施情况、记录扣5分；技术交底台帐不符要求，扣3分。

　　序号

　　项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准未按业主要求及时办理变更设计工作扣2分；未建立变更设计台帐扣1分；发生的变更设计文件未及时下发并进行技术交底扣2分。

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准

　　备注

　　按照有关文件和业主要求办理变更设计工作；发生的变更设计文件及时变更设计（5分）下发并进行技术交底；建立变更设计台帐。有工程总结编制计划，并有专人负责组织；工程施工期间，按分部工程分阶段适时整理部分初稿；每一单位工程竣工后一个月内队技术主管编写该项工程的施工总结；工程竣工后本标段工程技术总结一个月内上报公司技术中心；工程部每月对工程总结资料的收集情况进行检查汇总，将下月的编制要求通知到有关编制人员。

　　未建立变更设计台帐，变更后交底不及时，罚总工和工程部长各100元。

　　工程技术总结（4分）

　　未制定工程总结编制计划扣1分；无专人组织扣1分；单位工程完工一个月未编写施工总结扣1分，未收集工程技术总结资料扣1分。

　　无工程技术总结编写计划、编写要求，罚总工和工程部长各50元；有编写计划，平时未计划收集资料，罚编写责任人50元；未按时上报工程技术总结，对项目总工、工程部长、编写责任人各罚款100元。

　　二

　　基础工作（65分）

　　工程开工后能及早联系业主明确业主对竣工文件的要求，并根据业主要求、集团公司《竣工文件编制制度》及有关文件确定工程项目的竣工文件编制标准；制定竣工文件编制计竣工文件划，指定专人负责管理竣工文件；竣（10分）工资料所需施工原始记录能及时收集整理，每一单位工程竣工后一个月内原始资料备齐；各种竣工资料（开工报告、隐蔽工程检查证、试验报告、变更设计、工程日志等）手续完整，签字盖章齐全。

　　未制定竣工文件编制计划扣1分；无指定专人负责管理竣工文件扣1分；各种竣工原始资料手续、内容、签章不齐全每处扣1分，共8分扣完为止。

　　无竣工文件编制计划、编制要求，对项目总工、工程部长各罚款100元；有编写计划，平时未计划收集资料，对工程部长罚款100元，对编制责任人罚款50元；未按时移交竣工文件，对项目经理、项目总工、各罚款200元，对编写责任人罚款100元。

　　序号

　　项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准

　　备注

　　二

　　基础工作（65分）

　　设专人负责技术文件和资料的管理，人员更换要有交接手续和交接资料清单；按公司文件分盒整理；建立以下资料目录：所用规范、标准及标准技术文件图，施工设计文件和图纸，业主和监和资料管理方技术文件，施组、方案、专项措理（9分）施，上级技术管理文件，工程日志，作业指导书，技术交底书，测量记录本，其他各类技术资料目录；文件和资料按管理体系要求进行标识、编号、登记、发放、签收、存放、归档。关键工序是否对关键工序和特殊工序进行了和特殊工序（4分）界定；编制作业指导书是否齐全。

　　无专人负责技术文件和资料的管理扣1分；管理资料人员更换无手续扣1分；未按公司文件要求分盒整理扣1分；未记录资料目录，每项扣1分，共6分扣完为止；未按管理体系要求进行标识、编号、登记、发放、签收、存放、归档扣1分。

　　无专人负责资料管理，对项目总工、工程部长各罚款50元；未按公司文件分盒整理资料，对项目总工、工程部长整理资料责任人各罚款50元；未按管理体系要求进行整理，对项目总工、工程部长、整理资料责任人各罚款50元。

　　未对关键工序和特殊工序进行了界定扣1分；未编制作业指导书每项扣1分，共3分扣完为止。

　　未对关键工序和特殊工序进行界定，对项目总工、工程部长各罚款50元；未编制作业指导书，每缺一项对项目总工、工程部长各罚款50元。未对工艺设施设计进行界定，对项目总工、工程部长各罚款50元；工艺设施设计内容不完整，未按要求进行审批，对项目总工、工程部长各罚款50元。未及时填写施工原始记录，每一项对项目总工、工程部长、责任人各罚款50元。未建立分项、分部和单位工程划分台帐，未及时评定，对项目总工、工程部长各罚款50元。

　　三

　　施工过程控制（15分）

　　工艺设施设计（4分）

　　是否对工艺设施设计进行了界定；工艺设施设计内容是否规范、完整；是否按要求进行了审批。

　　未对工艺设施设计进行了界定扣1分；工艺设施设计内容不完整扣2分；未按要求进行审批扣1分。

　　隐蔽工程检查（3分）分项、分部和单位工程评定（2分）

　　检查记录；及时填写施工原始记录。

　　未及时进行检查扣1分；未及时填写施工原始记录每处扣1分，共2分扣完为止。未建立分项、分部和单位工程划分台帐扣1分；评定不及时扣1分。

　　分项、分部和单位工程划分台帐；评定是否及时。

　　序号

　　项目施工过程控制（15分）

　　检查内容纠正和预防措施（2分）

　　检查要点及注意事项对施工过程中检查发现的问题，包括技术交底执行过程发现的问题，是否制定了切实可行的纠正和预防措施。

　　评分标准未制定切实可行的纠正和预防措施扣2分；未下发到相关部门和人员扣2分。

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准对检查出现的问题未制定切实可行的纠正和预防措施并下发到相关部门和人员，对项目总工和工程部长各罚款200元。公司有科研计划的，项目部无专人负责此项工作，对项目总工、工程部长各罚款100元；未按时上报科研进展季报，对项目总工、工程部长各罚款50元；未及时完成科研报告，未按专家组评审意见及时修改上报，对项目经理、项目总工、工程部长各罚款100元，对编制责任人罚款50元。无工法编写计划，无专人负责，对项目总工、工程部长各罚款100元；未及时完成工法编写任务，对项目经理、项目总工、工程部长和编写人各罚款100元。无QC小组注册登记，对项目总工罚款50元；未开展QC小组活动，对组长罚款50元；未及时完成QC成果资料，对组长罚款50元，对成员各罚款30元。检查日期：年月日

　　备注

　　三

　　科研管理（3分）

　　课题组有专人负责此项工作；科研项目课题组应按时上报科研进展月报表；按时完成科研计划。

　　无专人负责此项工作扣1分；科研项目课题组未按时上报科研进展月报表扣1分；未按时完成科研计划扣1分。

　　四

　　科研、工法、QC管理（9分）工法管理（3分）

　　根据公司工法开发计划制定工法编写计划；有专人负责项目经理部的工法编写任务。

　　未根据公司工法开发计划制定工法编写计划扣2分；无专人负责项目经理部的工法编写任务扣1分。

　　QC管理（3分）

　　根据实际确定选题，制定小组活动计划；按照PDCA（即“计划，实施、检查、处理”）工作程序，开展小组活动；用数据记录小组活动内容，保留活动记录；及时总结归纳成果资料。

　　未制定QC小组活动计划扣1分；未按照PDCA工作程序开展小组活动扣1分；未及时总结归纳成果资料扣1分。检查人：

　　检查组长：

　　中铁四局四公司综合大检查评分表（公司安质部）

　　受检单位：序项目号受检单位负责人：检查内容检查要点及注意事项评分标准扣分得分奖罚标准备注

　　安全组织机构（1分）

　　项目经理部应设置安质部，作为安全生产专职管理机构；按照中铁四人【2009】147号《关于公布中铁四局集团有限公司安全生产管理人员、质量管理人员定项目经理部未设安质部，扣1员的通知》要求配置专职安质管理人员；分；安全机构不全，0.5分。扣外协队伍人员在50人以内的，设置1扣完为止。名专职安全生产管理人员，50～200人设2名专职安全生产管理人员；工程合同造价1亿元以上的项目经理部设安全生产总监1名。项目部安质部要编写安全法律法规清单、项目部工程部要编写质量规范标准和其他要求的清单；清单内容应包含现行有效版本的名称、发布日期、编号等；确保使用的法律法规、规范标准和文件是有效版本，防止使用作废文件。

　　项目经理部未按机构定员设置安质部，对项目经理、书记各罚款1000元；安全机构人员不全，对项目经理、书记各罚款500元。

　　一

　　安全管理(60分)

　　法律法规（1分）

　　未建立规范标准台帐清单，扣0.5分；未建立法律法规清单，扣0.5分；清单中含有作废文件，0.5分；扣其他项未完成，扣0.2分。扣完为止。

　　未建立规范标准台帐清单，对项目总工、工程部部长各罚款200元；未建立法律法规清单，对项目安全总监、安质部部长各罚款200元；台帐清单中使用作废文件对相关责任人员各罚款50元/项；其他未完成对相关责任人员各罚款50元。项目经理部未成立安全领导小组，对项目经理、书记各罚款500元，对项目安全总监、安质部部长各罚款200元；项目经理部未定期召开安全例会，按每缺少一月，对项目经理、书记各罚款500元，对项目安全总监、安质部部长各罚款200元。

　　安全生产领导小组（1分）

　　项目经理部应成立安全生产领导小组，项目经理为安全生产第一责任人；安全生产领导小组拟定并落实安全管理目标，制订安全保证计划，根据保证计划项目经理部未成立安全领导的要求，落实资源的配置，负责安全生小组，扣1分；每缺少一月安产保证体系实施过程中的监督、检查，全例会，0.5分。扣扣完为止。对施工中出现的隐患，制订纠正和预防措施，并对上述措施进行复查验证，同时要定期召开安全例会。

　　序号

　　项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准

　　备注

　　安全管理目标要涵盖以下几个方面内容：制定人员伤亡、设备、管线、火灾等控制目标（指标）、一般及以上安全事故控制目标；安全标准化工地创建目标、安全标准化工地达标目标；安全文明工地创建目标；其它安全控安全制目标，如安全教育培训率、持证上目标岗率、隐患整改率等。其目标要求应（0.5分）高于公司目标，并能对公司目标起到切实的保证作用，目标应可行、明确、具体、针对性强，制定目标后，要对全体员工（包括劳务分包单位）宣传、学习，使全体员工有明确的努力方向，以达到目标的最终实现。项目经理部应按规定建立健全安全生产规章制度和管理办法；所有安全规章制度、管理办法、安全技术操作规程都要以文件形式下发；安全生产责任制状的签订是：项目经理部与项目经理部领导班子成员、与项目经理部部门负责人、与各项目队、与劳务单位法人代表、与劳务单位现场负责人需签订安全生产责任状；项目经理部部门负责人与各部门职工需签订安全生产责任状；劳务单位与劳务工人需签订安全生产责任状。安全管理制度主要有：岗前培训教育制度；班前安全讲话制度；安全生产教育培训制度；安全生产检查制度；安全生产奖惩制度；安全生产考核评比制度；安全生产请示、汇报、报告制度；安全技术交底制度；安全生产专项资金使用制度；文明施工管理制度；劳务人员安

　　项目经理部没有制订目标，扣0.5分；目标不全，扣0.2分；其他每项未完成，扣0.2分。扣完为止。

　　项目经理部没有制订安全管理目标，对项目经理、书记各罚款200元，对项目安全总监、安质部部长各罚款100元；目标不全，对项目安全总监、安质部部长各罚款50元；其他每项未完成，对相关责任人员各罚款50元。

　　一

　　安全管理(60分)

　　管理办法管理制度责任状操作规程（3分）

　　项目经理部无安全管理办法、安全技术操作规程汇编，未建立安全生产规章制度等，扣2分，建立不全，扣1分；规章制度、安全技术操作规程、管理办法没有以文件形式下发，扣0.5分；项目部没有层层签订安全责任状或签订不全，扣2分。扣完为止。

　　项目经理部未制定安全管理办法、安全技术操作规程，未建立安全生产规章制度等，对项目经理、书记各罚款500元，对项目安全总监、安质部部长各罚款200元；建立不全，对项目安全总监、安质部部长各罚款200元；规章制度、安全技术操作规程、管理办法等没有以文件形式下发，对项目安全总监、安质部部长各罚款100元。项目经理部没有层层签订安全生产责任状，对项目经理、书记各罚款1000元，对项目安全总监、安质部部长各罚款300元；签订不全，对项目安全总监、安质部部长各罚款200元；其中项目经理部未与劳务单位法人代表、项目经理部未与劳务单位现场负责人、

　　序号

　　项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项全管理制度；危险源告知制度；特种作业人员管理制度；临时用电管理制度；高处作业安全管理制度；安全防护设施用品验收及使用管理制度；消防安全责任制度；安全保卫管理制度；爆炸物品安全管理制度；易燃、易爆、危险品等管理制度；生产安全事故报告及处理制度；意外伤害保险制度；安全效果评价制度；各工种及机具安全操作规程；生产安全应急预案等。

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准劳务单位未与劳务工人签订安全生产责任状，对项目总经、工经部部长各罚款200元。

　　备注

　　管理办法管理制度责任状操作规程（3分）

　　一

　　安全管理(60分)

　　安全教育（5分）

　　根据中铁四四劳中心【2009】44号关于印发《中铁四局四公司安全教育培训暂行办法》的通知执行；教育和培训的内容包括国家有关安全生产方针、政策、法规、条例、标准、安全生产责任制、公司有关安全生产的规章制度、安全纪律、安全措施及注意事项等；受教育者必须经过培训，通过考试考核合格后，持证上岗；项目安质部应根据公司的管理目标、项目施工生产的实际需要、各类人员的技术状态，协助办公室制定培训计划；要及时掌握现场职工人员变化，新增人员时要及时进行入场教育和相关安全知识培训；项目安质部应妥善保管各项培训记录，如教育登记卡、签到表、受培训人员身份证复印件、考试卷、影像资料等。

　　项目经理部未进行安全教育、培训，扣4分；教育培训人员不全、教育没有针对性或未履行签字手续，扣1.5分；其他每项未完成，扣1分。扣完为止。

　　项目经理部未对经理部人员进行安全培训的，对项目经理、书记各罚款500元，对项目办公室主任、项目安全总监、安质部部长各罚款200元；培训人员不全、培训没有针对性或未履行签字手续，对项目安全总监、安质部部长各罚款100元；其他每项未完成，对相关责任人员各罚款50元。项目经理部未对全体人员进行安全教育，对项目经理、书记各罚款500元，对项目安全总监、安质部部长各罚款200元；教育人员不全、教育没有针对性或未履行签字手续，对项目安全总监、安质部部长各罚款100元；其他每项未完成，对相关责任人员各罚款50元。

　　序号

　　项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准项目经理部每月未组织安全生产大检查或组织频率不够，每缺少一月，对项目经理、书记各罚款500元，对生产副经理罚200元，对项目安全总监、安质部部长各罚款100元；对检查出问题没有进行整改封闭，每发现一处，对副经理罚款200元，对相关责任人员各罚款100元；没有建立安全检查记录台帐或没有整改封闭记录，对项目安全总监、安质部部长各罚款100元；没有填写安全日志，对项目经理、书记各罚款1000元，对项目安全总监、安质部部长各罚款500元；安全日志记录不全，每缺一天，对项目安全总监、安质部部长各罚款50元；其他每项未完成，对相关责任人员各罚款50元。

　　备注

　　安全检查（5分）

　　一

　　安全管理(60分)

　　项目经理部实行月检，下发检查通报；项目队实行旬检，填写检查记录；班组实行日检，填写安全日志；专业性安全检查、季节性安全检查、其他或上级突击检查；；安全检查记录必须签字齐全，建立台帐，保存好；检查中发现安全隐患，项目经理部安质部应及时下达安全隐患整改通知书，发现重大安全隐患有权下令停工，直到消除安全隐患，解除危险；对上级检查提出的问题要制定专人负责、按检查记录中的时间期限、整改要求及时完成整改予以销案；项目安全总监、安质部部长、安全员每天如实填写安全日志，应与施工日志、检验批、隐患整改通知书、各级部门检查资料等相互对应。

　　项目经理部每月未组织安全生产大检查，扣3分；每缺少一月，扣1分；对检查出问题没有进行整改封闭，每发现一处，扣2分；安全检查记录签字不齐全，没有建立台帐或没有整改封闭记录，扣1分；没有填写安全日志，扣1分；安全日志记录不全，每缺一天，扣0.1分；其他每项未完成，扣0.5分。扣完为止。

　　安全物资管理（1分）

　　项目物设部是安全物资采购和进场验证主管部门，安质部、工程部协助物设部把好材料进场关；项目物设部应建立并保存材料供应的合格供应商及相关的评价记录（包括合格供应商名单、合格供应商评价记录、合格供应商材料验收记录，合格供应商材料质量问题调查处理记录及“三证一标志”等）；不按国家的标准、规范、合同、安全设计要求所提供的产品，应予拒收，并按不合格品处理；安全物资进入施工现场必须按现场布置图堆放，并应做好标识，标识方式采用挂牌标识，由物设部统一实施；一旦发现不

　　安全物资进场没有进行验收，扣1分；安全物资无质保书、合格证等，扣0.5分；其他每项未完成，扣0.2分。扣完为止。

　　安全物资进场没有进行验收，对项目物设部部长、工程部部长、安全总监、安质部部长各罚款100元；安全物资无质保书、合格证等，对项目物设部部长罚款100元；其他每项未完成，对相关责任人员各罚款50元。

　　序号

　　项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项合格品，由项目物设部、工程部、安质部采用挂牌进行标识，并进行如实的记录，以便追溯，根据不合格品的性质和严重程度，由项目安质部会同其他各相关部门做出合理的处理。

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准

　　备注

　　安全物资管理（1分）

　　一

　　安全管理(60分)

　　安全费用（2分）

　　安全生产费用的提取和使用范围按照《高危行业企业安全生产费用财务管理暂行办法》（财企〔2006〕478号）和中铁四四成本中心【2009】133《中铁四局四公司安全生产费用管理办法》规定办理；项目部财务应单独设立“安全生产专项资金”科目，使专项资金做到专款专用，任何部门和个人不得擅自挪用；项目工经部负责安全费用预算和计划编制、计价等工作，项目物设部负责提供安全物资发票及清单；项目安质部组织相关部门进行安全费用投入和使用的监督检查工作，项目财务部负责安全费用台帐的建立及安全专项费用核销管理工作。

　　项目经理部没有建立安全费用专项管理台帐，扣1分；项目部工经部未制定或编制安全费用预算和计划、计价等工作，扣0.5分；财务部未进行安全专项费用核销管理工作，扣0.5分；安质部未对安全费用进行监督检查并收集相关资料，扣0.5分；其他每项未完成，扣0.2分。扣完为止。

　　项目经理部没有建立安全费用专项管理台帐，对项目经理、书记各罚款500元，对项目总会、财务部部长、项目安全总监、安质部部长各罚款300元；项目工经部未制定或编制安全费用预算和计划、计价等工作，对项目总经、工经部部长各罚款200元；项目物设部未能提供安全物资发票及清单或提供的安全费用帐物不符、凭据不足等，对项目物设部部长罚款200元；项目财务部未定期按季度进行安全专项费用核销管理工作，对项目总会、财务部部长各罚款200元；项目安质部未对安全费用进行监督检查并收集相关资料，对项目安全总监、安质部部长各罚款200元；其他每项未完成，对相关责任人员各罚款50元。

　　序号

　　项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项项目安质部应建立并保存劳务分包单位相应的施工监督检查记录、违章记录、安全生产文明施工记录及事故处理记录等；应与劳务分包单位签订安全生产、治安消防、环境卫生、文明施工协议；项目部工经部需对劳务分包单位资质进行审核，不符合规定严禁入场，并要求劳务分包单位应建立施工人员安全管理档案，由专人记录并保管，项目经理部安质部要进行检查、核实；项目部相关部门应组织劳务分包单位施工人员学习公司、项目经理部有关规章制度；劳务分包单位正式施工前，项目工程部向分包单位负责人及相关人员以书面形式进行交底。项目安质部应根据设计图纸、施工组织设计和现场实际情况组织项目全体管理人员识别本项目施工各个领域中的危险源，并建立危险源清单。每月项目安质部应对重大危险源进行辨识、评价、监控和管理，重大危险源应采用是非判断法、事故树分析、危险指数法、定性安全评价法、定量安全评价法等进行评价。重大危险源的施工必须编制专项施工方案，专项施工方案除应包括相应的安全技术措施外，还应当包括监控措施、应急预案以及紧急救援措施等内容；重大危险源专项施工方案必须经过项目总工审核，后报公司技术中心审批，危险性较大的分部分项工程应当召开专家论证会，经审批的专项施工方案确需要

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准

　　备注

　　分包控制（2分）

　　项目经理部工经部没有对劳务分包方的资质资料进行审核、收集或引进无资质的劳务队伍，扣1分；没有建立分包方人员档案资料，扣1分；其他每项未完成，扣0.5分。扣完为止。

　　项目经理部引进无资质的劳务队伍，对项目经理、书记各罚款500元；项目工经部没有对劳务分包单位的资质资料进行审核、收集，对项目总经、工经部部长各罚款200元;项目工经部没有建立劳务分包单位人员档案资料，对项目总经、工经部部长、项目安全总监、安质部部长各罚款100元；其他每项未完成，对相关责任人员各罚款50元。

　　一

　　安全管理(60分)

　　危险源（3分）

　　项目经理部未建立危险源清单或未公示，扣1分；未进行重大危险源辨识、评价、监控和管理，按缺少一月，1分；扣未对重大危险源编制专项安全控制措施，扣2分；其他每项未完成，扣0.5分。扣完为止。

　　项目安质部未建立危险源清单或重大危险源未公示、未以文件下发，对项目安全总监、安质部部长各罚款100元；未定期进行重大危险源排查，对项目经理、书记各罚款200元，对项目安全总监、安质部部长各罚款100元；未对重大危险源编制专项安全控制措施，对项目总工、项目工程部部长各罚款200元；其他每项未完成，对相关责任人员各罚款50元。

　　序号

　　项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项修改时，应按原审批程序进行；对于重大危险源，在工程施工前，应按专项施工方案进行技术交底并有书面记录和签字，要使作业人员清楚掌握施工方案的技术要领；重大危险源识别确定后要以文件形式进行下发，施工环境改变和工程变更时要及时更新重大危险源清单。

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准

　　备注

　　危险源（3分）

　　一

　　安全管理(60分)

　　安全技术措施交底（3分）

　　工程开工前，项目经理部技术负责人要将安全技术措施向参加施工的工地负责人、领工员、工班长和操作人员等进行总体书面安全技术交底。每个分部、分项工程施工前，应重新进行安全技术交底，交底人和所有接受交底的人都应签字，交底务必交透，做到让接受交底人详细了解交底的技术措施及关键所在；所有建筑工程施工前都必须编制安全技术措施，技术含量高、结构复杂、危险性较大的工程，除在总体施工组织设计中编制施工安全技术措施外，还应编制分部、分项工程专项安全技术方案。对于特殊工程，如爆破、大型吊装、沉箱、沉井、烟囱、水塔以及各种特殊架设作业、高层脚手架、井架和拆除工程、地下工程、高桥墩、既有线施工等，还必进行订专项的安全技术交底；安全技术方案由项目工程部负责编制、复核，项目总工审批，大型工程或结构复杂、危险性大、安全要求高的项目，安全技术

　　项目经理部工程部未制定专项安全技术方案或未对分部分项或专项工程进行安全技术交底，扣2分；交底不全或无针对性，扣1分；技术交底签字手续不全，扣1分；其他每项未完成，扣0.5分,扣完为止。

　　项目部工程部未制定专项安全技术方案或未对分部分项或专项工程进行安全技术交底，对项目总工、项目工程部部长各罚款200元；交底不全或无针对性，每发现一份，对交底人罚款50元；技术交底签字手续不全，每发现一份，对项目工程部部长、交底人各罚款50元；其他每项未完成，对相关责任人员各罚款50元。

　　序号

　　项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项方案需报公司技术中心审核，公司总工程师审批；安全技术交底由项目部技术主管负责编制，应贯彻于全部施工工序之中，根据工程特点、施工现场环境、施工方法、劳动组织、作业方法、使用的机械、动力设备、变配电设施、架设工具以及各项安全防护设施等具体情况编写，具有可操作性；安全技术交底具有技术权威性，必须认真执行，遇到因条件变化或考虑不周必须变更安全技术交底内容时，应经原编制、审批人员办理变更手续，否则不能擅自变动。

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准

　　备注

　　安全技术措施交底（3分）

　　一

　　安全管理(60分)垂直运输机械作业人员、起重机械安装拆卸工、起重信号工、电工、电焊工、登高架设等特种作业人员，必须按照国家有关规定经过专门的安全作业培训，并取得特种作业操作资格证书后，方可上岗作业；特种作业操作证要按规定进行复审，过期不复审当作无证处理；离开特种作业岗位达6个月以上的特种作业人员，重新回到特种作业岗位后，应当重新进行实际操作考核,经确认合格后方可岗作业；要建立特殊工种人员管理台账；项目经理和安全生产管理人员应经过安全考核合格，具备相应的安全生产知识和安全生产管理能力。项目部安质部没有建立特殊工种人员管理台帐，对项目安全总监、安质部部长各罚款200元；特殊工种人员无证上岗，对项目经理、书记各罚款200元，对项目安全总监、安质部部长、项目总经、工经部部长、物设部长各罚款100元；安全管理人员无证上岗或证件过期没有及时复审，对项目经理、书记各罚款200元，对项目安全总监、安质部部长、办公室主任各罚款100元；其他每项未完成，对相关责任人员各罚款50元。

　　人员资质特殊工种管理（2分）

　　没有建立特殊工种人员管理台帐，扣1分；特殊工种人员无证上岗，扣1分；安全员无证上岗，扣1分；证件过期或过期没有复审，扣1分；其他每项未完成，扣0.5分。扣完为止。

　　序号

　　项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项项目工程部要针对项目特点，根据存在的重大危险源和可能发生的事故类型，制订针对性的应急救援预案；应急救援预案的编制内容应包括：应急救援指挥协调机构、有关人员在应急救援中的责任分工、内外联系方式、潜在危险性评估、应急救援组织及其人员、救援器材及设备、应急救援物资储备和经费保障、应急救援路线图及人员疏散、医疗急救及紧急处置等措施方案；界定为重大危险源的项目，要分层次、分类别组织开展不同形式的应急预案演练，演练可分为桌面演练和现场演练，以此来锻炼救援抢险队伍，提高安全事故应急处置能力。

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准项目工程部未制订重大危险源应急救援预案，对项目经理、书记各罚款500元，对项目总工、项目工程部部长、项目安全总监、安质部部长各罚款200元；主要应急预案没有进行演练，对项目经理、书记各罚款500元，对项目安全总监、安质部部长各罚款200元；应急救援预案中的应急救援物资没有储备就位，对项目经理、书记、项目物设部部长各罚款200元；其他每项未完成，对相关责任人员各罚款50元。

　　备注

　　应急预案演练管理（2分）

　　项目部未对重大危险源制订应急预案，扣1.5分；主要应急预案没有进行演练，1分；扣应急救援预案中的应急救援物资没有储备就位，扣1分；其他每项未完成，扣0.5分。扣完为止。

　　一

　　安全管理(60分)

　　安全事故上报处理（2分）

　　事故发生后，事故现场有关人员应当立即向本项目负责人报告；项目负责人接到报告后，应当于30分钟内电话报告公司安全总监或安质部长、项目工程部部长及分管生产的副总经理，小时内电话报告公司主要领导，115天内以书面形式报告公司安质部；发生安全事故，必须严格按照“四不严禁事故迟报、隐瞒不报。事放过”的原则进行处理，即事故原因故迟报，扣1.5分；事故隐瞒调查不清不放过、事故责任不明不放不报，扣2分。扣完为止。过、事故责任人和群众未受到教育不放过、防范措施不落实不放过；事故发生和处理完毕后，按照规定和要求认真填报安全事故报表，及时、准确上报，并严格按照公司安全质量环保奖惩办法和责任状规定进行处理；严禁事故迟报、虚报和隐瞒不报等现象。

　　严禁事故迟报、隐瞒不报。事故迟报，对项目经理、书记、项目安全总监、安质部部长各罚款10000元；事故隐瞒不报，对项目经理、书记、项目安全总监、安质部部长各罚款20000元，对项目经理部其他领导班子和项目工程部部长各罚款10000元；出现安全事故严格按照公司安全质量环保奖惩办法和责任状规定进行处理。

　　序号

　　项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准

　　备注

　　根据《安全法》第三十八条规定，建筑职工意外伤害保险是法定的强制性保意外伤险，项目部应当为施工现场从事施工作没办理意外伤害保险，扣害保险业和管理的人员，在施工活动过程中发0.5分。（0.5分）生的人身意外伤亡事故提供保障，办理建筑意外伤害保险、支付保险费，范围覆盖全部工程项目。公司所有在建工程均要创建安全文明标准工地，各项目经理部在每年8月15日前把“安全标准工地申报表”报到公司安质部；安全标准工地申报资料包括申报封面、照片。申报资料以电子文档传到安质部；“——季度安全标准工地自检汇总表”，在每季度未上报到公司安质部，“安全标准工地检查评分汇总表”每月都要报；申报总公司“安全标准工地”申报材料要求，申报材料表的主要内容：一是工程简况；二是创建安全标准工地的规划和措施（红头文件）；三是创标工地小结，小结2000字左右。

　　没办理意外伤害保险，对项目经理、书记各罚款1000元。

　　一

　　安全管理(60分)

　　标准工地申报（2分）

　　项目经理部没有及时报“安全标准工地申报表”、“——季度安全标准工地自检汇总表”、“安全标准工地检查评分汇总表”、相片等，扣1分；其他每项未完成，扣0.5分。扣完为止。

　　项目经理部没有及时报“安全标准工地申报表”、“——季度安全标准工地自检汇总表”、“安全标准工地检查评分汇总表”以及照片等，对项目安全总监、安质部部长各罚款500元；其他每项未完成，对相关责任人员各罚款50元。

　　安全报表内业资料（4分）

　　安全时报、周报、月报、季报、年报、各项信息资料、各级各类检查评比情况等要求上报的内业资料要及时上报并存档（要求及样表详见细则第二十九条）。

　　报表、信息资料和各级各类检查评比资料等要求上报的内业资料每少上报一次，1分；扣没有存档扣0.5分；扣完为止。

　　报表、信息资料和各级各类检查评比情况等内业资料每少上报一次，对项目经理、书记各罚款200元，对项目安全总监、安质部部长各罚款100元；报表、信息资料和各级各类检查评比情况等内业资料没有存档，对项目经理、书记各罚款100元，对项目安全总监、安质部部长各罚款50元。

　　序号

　　项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准

　　备注

　　一

　　安全管理(60分)

　　安全现场现场安全管理要求具体详见细则，细则管理未详尽的地方按安全技术规范要求处（20分）理。

　　现场发现安全隐患或被地方安全质量监督机构、业主、局、稽查队等上级单位通报到公司或局的安全隐患或违法违规现象，每处扣1分。扣完为止。

　　现场检查每发现一处安全隐患，对项目经理、书记各罚款100元，对涉及到的相关责任人员各罚款50元；发现一处重大安全隐患，对项目经理、书记各罚款3000元，对涉及到的相关责任人员按责任大小各罚款300～1000元;被地方安全质量监督机构、业主、局、稽查队等上级单位通报到公司或局的安全隐患或违法违规现象，对项目经理、书记各罚款500元/处，对涉及到的相关责任人员各罚款200元/处。

　　二

　　质量管理(30分)

　　质量领导小组管理机构（2分）

　　项目经理部应建立质量保证体系，成立质量管理领导小组和组织机构，定期召开质量例会；项目经理部应配备足够的质量管理、检查和旁站人员，以满足工程质量管理的要求；项目经理部领导不得随意安排质检人员到其他岗位工作。

　　项目经理部未成立质量领导小组，扣1分；无专职质量管理机构或机构组织不全，扣0.5分；项目质量管理人员配备不足，安排专（兼）职质检人员到其他岗位上岗，扣0.5分；每缺少一月质量例会，扣0.5分。扣完为止。

　　项目经理部未成立质量领导小组，无专职质量管理机构或机构组织不全，对项目经理、书记各罚款500元；未定期召开质量例会，按每缺少一月，对项目经理、书记各罚款500元，对项目安全总监、安质部部长各罚款你200元；项目质量管理人员配备不足或安排质检人员到其他岗位工作，对项目经理、书记各罚款100元。

　　序号

　　项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准

　　备注

　　质量管理制度（2分）

　　二

　　质量管理(30分)

　　项目经理部应按规定建立健全质量管理规章制度和管理办法，内容要齐全，所有质量规章制度、管理办法等都要以文件形式下发至各部门、劳务分包作业班组并履行文件签发手续；质量管理制度主要包括：质量检查制度、质量教育制度、质量考核奖惩制度、质量交底制度、隐蔽工程旁站制度、首件工程样板引路制度、成品保护制度、材料、设备、构配件进场检验及存储管理制度、质量事故报告和调查处理制度等；项目经理部应制定文件，明确规定项目经理部各级人员的质量职责，对与施工直接有关的人员，质量职责中应明确工程项目、名称、部位、工序、负责人等具有针对性的内容。

　　项目经理部未建立质量管理办法、质量责任制度，扣0.5分；质量责任制度建立不全，扣0.2分；规章制度、管理办法质量职责等都未以文件形式下发，0.5分。扣扣完为止。

　　项目经理部未建立质量管理办法、质量责任制度等，对项目经理、书记各罚款500元，对项目安全总监、安质部部长各罚款200元；建立不全，对项目安全总监、安质部部长各罚款200元；规章制度、管理办法等没有以文件形式下发，对项目安全总监、安质部部长各罚款100元；其他每项未完成，对相关责任人员各罚款50元。

　　质量技术交底（1分）

　　项目经理部技术负责人应组织向项目安质部、工程部专业工程师、项目队技术负责人、项目队队长进行本工程综合性技术交底，交底前应作充分准备，以会议宣讲和书面形式交清设计意图和主要标准、施工安排部署、技术措施、工程特点和特殊要求等；项目队技术员应对劳务作业人员进行岗前技术交底，让其掌握工艺方法，了解技术标准，按正确的几何尺寸将工程付诸实施。关键工序施工时，技术员必须跟班作业。

　　项目经理部质量技术交底不全或无针对性，扣0.5分；质量技术交底签字手续不全，扣0.4分；其他每项未完成，扣0.2分。扣完为止。

　　项目经理部质量技术交底不全或无针对性，每出现一份，对交底人罚款50元，对项目总工、项目工程部部长各罚款100元；质量技术交底签字手续不全，每出现一份，对项目总工、工程部部长、交底人各罚款50元；其他每项未完成，对相关责任人员各罚款50元。

　　序号

　　项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准

　　备注

　　质量教育（1分）

　　二

　　质量管理(30分)

　　工程开工前，项目经理部应通过技术交底的形式，让所有的技术人员和质量管理人员明确设计对质量的要求以及本项目的质量标准；在施工过程中，要提前对所有的专(兼)职质检人员和旁站人员进行培训，使之掌握各罚单位、分部、分项工程和各罚工序的质量标准及检查标准；在施工过程中，及时对作业人员进行工序质量标准和质量控制措施的培训，使作业人员具备对自己的工作进行自检的能力；在施工过程中，应根据检查结果和质量数据的分析结果以及作业人员的变化，随时确定重新或加强培训的需要并加以实施。

　　项目经理部未进行质量教育，扣0.5分；教育人员不全、教育没有针对性或未履行签字手续，扣0.5分；其他每项未完成，扣0.2分。扣完为止。

　　项目经理部未进行质量教育，对项目经理、书记各罚款500元，对项目总工、项目工程部部长、办公室主任、项目安全总监、安质部部长各罚款200元；教育人员不全、教育没有针对性或未履行签字手续，对项目总工、工程部部长、项目安全总监、安质部部长各罚款100元；其他每项未完成，对相关责任人员各罚款50元。

　　质量检查（2分）

　　工程质量的检查主要包括：日常和临时性综合质量检查、每月项目经理部应定期组织综合安全质量大检查、施工过程中对工序、材料的质量检查验收、上级检查等；、对进场原材料的检查验收；项目部要严格对各罚工序实施自检、互检、专检；对所有内部、外部、上级的质量检查，其检查存在的问题必须定人、定时、定措施按规定要求整改封闭，签字要齐全。

　　项目经理部每月未组织质量大检查，扣1.5分；每缺少一月，扣0.5分；对检查出问题没有进行整改封闭每发现一处，扣1分；检查记录签字不齐全，没有建立台帐或没有整改封闭记录，扣0.5分；其他每项未完成，扣0.2分。扣完为止。

　　项目经理部安全质量生产大检查频率不够，每缺少一月，对项目经理、书记各罚款500元，对生产副经理罚款200元，对项目安全总监、安质部部长各罚款100元；对检查出问题没有进行整改封闭，每出现一处，对副经理罚款200元，对相关责任人员罚款100元；没有建立安全质量检查记录台帐或没有整改封闭记录，对项目安全总监、安质部部长各罚款100元；其他每项未完成，对相关责任人员各罚款50元。

　　序号

　　项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准

　　备注

　　二

　　质量管理(30分)

　　隐蔽工程旁站（2分）

　　隐蔽工程必须进行内部旁站监督；对工程的重要部位、关键工序实行全过程质量旁站监督，及时填写旁站监督记录表；需进行内部旁站的隐蔽工程包括：桥梁涵洞工程：桩基施工的孔深量测、钢筋笼制作与吊装；水下混凝土灌注；预应力结构张拉、压浆；桥涵防水层施工等，地铁、隧道初期支护及衬砌：初期支护的锚杆钻眼、加工及安装锚固，大管棚、小导管的钻孔、加工及安装，钢筋及钢拱架的加工、安装，喷射混凝土的开挖面清理、仰拱砼配比及厚度等，路基软基工程：浆体喷射搅拌桩、碎石桩、CFG桩、高压旋喷桩、水塘及涵底的清底换填、抗滑桩等，搅拌站混凝土及砂浆配合比、外加剂掺量等，其他重点隐蔽工程。

　　项目经理部未执行内部旁站管理，扣1分；旁站制度执行不到位的但未引发质量安全事故，每发现一次，0.5分；扣内部旁站管理人员失职、渎职（旁站人员擅自离岗、不认真填写旁站记录、造假资料及签字和交接班手续不齐）扣0.5，分。扣完为止。

　　项目经理部未执行内部旁站，对项目经理、书记各罚款2000元，对项目生产副经理和总工程师、安全总监各罚款1000元，对项目部工程部部长、安质部部长各罚款500元，由此导致施工过程失控或引发的质量安全事故，将按公司安全质量环保奖惩办法和责任状进行处理；旁站制度执行不到位的但未引发质量安全事故的，每发现一次；对项目经理、书记各罚款500元，对项目生产副经理、项目总工、安全总监各罚款400元，对项目安质部部长、工程部部长及相关责任人员各罚款200元；因内部旁站管理人员失职、（旁站人员擅自离渎职岗、不认真填写旁站记录、造假资料及签字和交接班手续不齐）视情节等，轻重，对旁站人员罚款200-500元，造成返工的，按返工费的20%-30%由旁站人员承担，情节严重的将解除与其劳动合同。

　　序号

　　项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准

　　备注

　　迎检工作（1分）

　　要认真做好地方政府、建设单位、质检站等上级单位的质量检查迎检准备工作，应建立上级检查记录台帐；检查台帐中应有：检查记录原件（或复印件），检查单位、人员，检查时间，检查项目及整改封闭记录等；对检查提出的问题要制定专人负责、按检查记录中的时间期限、整改要求及时完成整改，整改完成后填写整改验证单，整改验证单要有项目经理或书记和项目安质部部长验证签名，并在整改完成后立即将整改验证单反馈（传真或扫描）至公司上述相关部门（如公司安质部、工管中心等）。

　　对地方政府、建设单位、质检站等上级单位的质量检查未指定专人负责按检查记录中的时间期限、整改要求及时完成整改，扣0.5分；其他每项未完成，0.2分。扣扣完为止。

　　对地方政府、建设单位、质检站等上级单位的质量检查未指定专人负责按检查记录中的时间期限、整改要求及时完成整改，对项目经理、书记各罚款500元，对副经理罚款200元，对项目安全总监、安质部部长各罚款100元；其他每项未完成，对相关责任人员各罚款50元。

　　二

　　质量管理(30分)项目经理部部工程部应制定质量创优目标，质量创优目标应涵盖以下几个方面内容：杜绝工程质量等级事故、分项、分部工程施工质量检验合格率、单位工程一次验收合格率、施工合同质量及社会承诺目标、创优目标以及其他创优质量目标等，其目标要求应与公司质目标量目标相一致，并能对公司目标起到（0.5分）切实的保证作用，目标应可行、明确、具体、针对性强，制定目标后，要对全体员工（包括分包方）宣传、学习，使全体员工有明确的努力方向，以达到目标的最终实现。

　　项目经理部没有制订质量创优目标，0.5分；扣目标不全，扣0.3分；其他每项未完成，扣0.2分。扣完为止。

　　项目经理部没有制订质量创优目标，对项目经理、书记各罚款200元，对项目总工、安全总监、安质部部长、工程部部长各罚款100元；目标不全，对项目总工、安全总监、安质部部长、工程部部长各罚款50元；其他每项未完成，对相关责任人员各罚款50元。

　　序号

　　项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准

　　备注

　　项目经理部工程部要根据项目工程特点、规模和开、竣工时间及时制订切实可行的创优规划和创优措施，将创创优项目经理部没有制订创优规优目标层层分解。内容要有创优组织、规划划和创优措施，扣0.5分，扣人员职责分工、创优等级、工程概况、（0.5分）完为止。创优措施等内容，创优规划制定后（电子文档）及时上报公司工管中心和安质部备案。

　　项目经理部没有制订创优规划和创优措施，对项目经理、书记各罚款200元，对项目总工、项目工程部部长、项目安全总监、安质部部长各罚款100元；其他每项未完成，对相关责任人员各罚款50元。

　　二

　　质量管理(30分)

　　创优资料（2分）

　　创优规划；本项目立项及批复文件（复印件），此项资料向建设单位索取；建设工程施工许可证（复印件）此项资料由建设单位核发，向建设单位索取；各工序施工中和完工后的工程摄像和实体照片（电子文档），作为创优的基本资料；各分部、单位工程质量总结，单位工程总结应详细阐明工程概况、工程数量、主要工序施工方法、保证质量的各项措施、质量实体质量、外观质量、质量自检验收评定结果、主要材料进场复验结果等。单位工程质量总结应由项目总工审核、签字；单位工程（项目）的工程概况，包括工程名称、工程造价、开竣工日期、工程数量、主要施工方法、施工中的难点、重点、新技术、新工艺、新方法。

　　分项、分部或单位工程完工后，对关键工序未进行摄像、拍照，未留影像资料，扣0.5分；创优资料未进行收集，扣0.5分；收集不及时，扣0.5分；其他每项未完成，扣0.2分。扣完为止。

　　分项、分部或单位工程完工后，对关键工序未进行摄像、拍照，未留影像资料，对项目经理、书记各罚款500元，对项目总工、项目工程部部长、项目安全总监、安质部部长各罚款300元。

　　序号

　　项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准

　　备注

　　创优资料（2分）

　　新材料的应用、建设、监理、设计单位的全称、联系地址、人员、电话等；本项目和各单位工程的桩基数量、检测结果资料及台帐；本项目（工程）监理工程师“监理总结”和“工程质量监理评估报告”（复印件），单位工程完工和项目接近完工时向监理单位索取；优质工程申报表，其内容包括：工程概况、申报理由、施工特点、难点、“四新”运用等。

　　分项、分部或单位工程完工后，对关键工序未进行摄像、拍照，未留影像资料，扣0.5分；创优资料未进行收集，扣0.5分；收集不及时，扣0.5分；其他每项未完成，扣0.2分。扣完为止。

　　创优资料未进行收集，对项目总工、项目工程部部长、项目安全总监、安质部部长各罚款300元；收集不及时，对项目总工、项目工程部部长、项目安全总监、安质部部长各罚款100元；其他每项未完成，对相关责任人员各罚款50元。

　　二

　　质量管理(30分)检查工程师对申报内部验工计价的工程质量负责审查签证，只有经质量检查工程师签证的工程项目和数量，方予计价，有下列情况之一者，不予验工计价：工程质量不合格或构成质量事故尚未处理者、由于施工错误或处理质量事故而增加的工作量、缺少隐蔽工程检查证或未经检查签证而隐蔽者、成品、半成品、构配件和设备等缺少应有的试验鉴定资料或出厂合格证，原材料未经试验鉴定确认合格者、未按变更设计程序办理变更设计或手续不全者。

　　质量检验评定（1分）

　　未执行内部验工计价签证制度或未经签证的工程项目，予以计价，扣0.5分。其他每项未完成，0.2分。扣扣完为止。

　　未执行内部验工计价签证制度或未经签证的工程项目而予以计价，对项目经理、书记各罚款500元，对项目总工、项目工程部部长、项目总经、工经部部长各罚款200元；其他每项未完成，对相关责任人员各罚款50元。

　　序号

　　项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项发生一般质量事故及以上的，在事故发生后，事故现场有关人员应当立即向本项目负责人报告，项目负责人接到报告后，应当于30分钟内电话报告公司安质部长、项目工程部部长和分管生产的副总经理，小时内电话报告1公司主要领导，15天内以书面形式报告公司安质部；发生质量事故，必须严格按照“四不放过”的原则进行处理，即事故原因调查不清不放过、事故责任不明不放过、事故责任人和群众未受到教育不放过、防范措施不落实不放过；事故发生和处理完毕后，按照规定和要求认真填报事故报表，及时、准确上报，并严格按照公司安全质量环保奖惩办法和责任状规定进行处理；严禁事故迟报、虚报和隐瞒不报等现象。

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准

　　备注

　　质量事故处理上报（2分）

　　严禁事故迟报、隐瞒不报。事故迟报，扣1.5分；事故隐瞒不报，扣2.0分。扣完为止。

　　严禁事故迟报、隐瞒不报。事故迟报，对项目经理、书记、项目安全总监、安质部部长各罚款10000元；事故隐瞒不报，对项目经理、书记、项目安全总监、安质部部长各罚款20000元，对项目经理部其他领导班子和项目工程部部长各罚款10000元；出现质量事故严格按照公司安全质量环保奖惩办法和责任状规定进行处理。

　　二

　　质量管理(30分)

　　内业资料上报报表（3分）

　　质量时报、周报、月报、季报、年报、各项信息资料、各级各类检查评比情况等要求上报的内业资料要及时上报并存档（要求及样表详见细则第四十七条、第四十八条）。

　　报表、信息资料和各级各类检查评比资料等要求上报的内业资料每少上报一次，1分；扣没有存档扣0.5分；扣完为止。

　　报表、信息资料和各级各类检查评比情况等要求上报的内业资料每少上报一次，对项目经理、书记各罚款200元，对项目安全总监、安质部部长各罚款100元；报表、信息资料和各级各类检查评比情况等内业资料没有存档，对项目经理、书记各罚款100元，对项目安全总监、安质部部长各罚款50元。

　　序号

　　项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准现场检查发现质量隐患，每处对项目经理、书记各罚款100元，对涉及的相关责任人员各罚款50元；被地方质量安全监督机构、业主、局、稽查队等上级单位通报到公司或局的项目质量隐患、缺陷或违法违规现象，对项目经理、书记各罚款500元/处，对涉及到的相关责任人员各罚款200元/处。项目经理部没有成立职业健康管理机构，对项目经理、书记各罚款500元，对项目安全总监、安质部部长各罚款200元；没有明确专（兼）职职业健康人员，对项目经理、书记各罚款200元，对项目安全总监、安质部部长各罚款100元；其他每项未完成，对相关责任人员各罚款50元。项目经理部没有制订职业健康目标，对项目经理、书记各罚款200元，对项目安全总监、安质部部长各罚款100元；目标不全、没有宣贯，对项目安全总监、安质部部长各罚款50元；其他每项未完成，对相关责任人员各罚款50元。项目经理部未建立职业健康管理制度等，对项目经理、书记各罚款500元，对项目安全总监、安质部部长各罚款200元；建立不全，对项目安全总监、安质部部长各罚款200元。

　　备注

　　二

　　质量管理(30分)

　　现场质现场质量管理要求具体详见细则，细量管理则未详尽的地方按质量验收标准和规（10分）范要求处理。

　　现场发现质量隐患或被地方安全质量监督机构、业主、局、稽查队等上级单位通报到公司或局的安全隐患或违法违规现象，每处扣1.0分，扣完为止。

　　项目经理部应建立职业健康保证体系，成立职业健康管理领导小组，明职业健康确组长、组员及其职责；项目经理为管理机构职业健康第一责任人，并明确职业健（0.2分）康管理办公室常设在安质部，有专（兼）职人员负责职业健康工作。

　　项目经理部没有成立职业健康管理机构，扣0.1分；没有明确专（兼）职职业健康人员，扣0.1分；其他每项未完成，扣0.05分。扣完为止。

　　三

　　职业健康管理(5分)

　　应制定本项目的职业健康目标，目标的内容应包括：职业病发病控制、劳保用品发放、职工体检、作业现场有职业健康毒有害物质浓度、施工合同及社会承管理目标诺、其它职业健康控制目标；目标应（0.2分）可行、明确、具体、针对性强；目标应能量化、测量和考核；目标应对公司目标起到切实的保证作用；制定目标后，要对全体员工宣传、学习。项目经理部应以文件形式发布职业健康责任制，明确项目经理部部门、人职业健康员的职业健康职责，职责应充分细化，管理制度针对性强，能考核。职业危害告知制（0.2分）度；职业危害申报制度；职业健康宣传教育培训制度；职业危害防护设施维护检修制度；

　　项目经理部没有制订目标，扣0.1分；目标不全、没有宣贯，扣0.05分。扣完为止。

　　项目经理部未建立职业健康管理制度，扣0.1分；制度制订不全，扣0.05分。扣完为止。

　　序号

　　项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准

　　备注

　　从业人员防护用品管理制度；职业危害日常监测管理制度；从业人员职业健康监护档案管理制度；岗位职业健职业健康康操作规程；职业健康影响因素识别管理制度与评价控制程序；合规性评价控制程（0.2分）序；职业健康事故报告、处理管理办法；突发职业健康事故应急处理预案；法律、法规、规章规定的其他职业危害防治制度。对存在职业病危害因素没有告知从业人员，没有立警示标识；没有办理工伤保险、使用国家明文规定的设备和材料；没有提供职业危害卫生防护用品、防护设施或提供不合格的卫生防护用品、防护设施；擅自拆除或者停止使用职业危害防护设施；没有进行日常职业病防治工作坚持“预防为主，防检测；委外检测和评价没有进治结合，分类管理，综合治理”的方行；职业危害因素的强度和浓针，将项目职业卫生工作纳入到质量、度不符合国家或行业标准的环境、职业健康安全管理体系中，按要求没有进行整改和治理或国家或行业标准等规定进行职业健康经整改治理没有达到要求；没管理。有组织从事接触有毒有害作业人员进行上岗前、在岗期间和离岗时的职业健康检查；没有建立健康监护档案；未制定中毒事故应急反应预案；没有制定防护措施或没有实施防护措施；项目经理部工地无宣传职业健康知识证明和实例，每发现一项，扣0.2分，扣完为止。

　　规章制度等没有以文件形式下发，对项目安全总监、安质部部长各罚款100元。

　　三

　　职业健康管理(5分)职业健康管理（1分）

　　对存在职业病危害因素没有告知从业人员，没有立警示标识；没有办理工伤保险、使用国家明文规定的设备和材料；没有提供职业危害卫生防护用品、防护设施或提供不合格的卫生防护用品、防护设施；擅自拆除或者停止使用职业危害防护设施；没有进行日常检测；委外检测和评价没有进行；职业危害因素的强度和浓度不符合国家或行业标准的要求没有进行整改和治理或经整改治理没有达到要求；没有组织从事接触有毒有害作业人员进行上岗前、在岗期间和离岗时的职业健康检查；没有建立健康监护档案；未制定中毒事故应急反应预案；没有制定防护措施或没有实施防护措施；项目经理部工地无宣传职业健康知识证明和实例；每发现一项未达到要求，对项目经理、书记各罚款100元，对项目安全总监、安质部部长及相关责任人员各罚款50元。

　　序号

　　项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准项目经理部没有制定粉尘危害控制措施，对项目总工、项目工程部部长、项目安全总监、安质部部长各罚款100元；没有按措施实施，每发现一处，对相关责任人员各罚款50元；施工现场粉尘浓度超标，每发现一处，对相关责任人员各罚款100元。项目经理部没有制定噪声、振动污染危害控制措施，对项目总工、项目工程部部长、项目安全总监、安质部部长各罚款100元；没有按措施实施，每发现一处，对相关责任人员各罚款50元。项目经理部没有制定高温、有毒有害气体危害防护措施，对项目总工、项目工程部部长、项目安全总监、安质部部长各罚款100元；没有高温、有毒有害气体防治措施，对相关责任人员各罚款50元。项目经理部没有制定紫外线、红外线、电离辐射危害防护措施，对项目总工、项目工程部部长、项目安全总监、安质部部长各罚款100元；没有实施防护措施，每发现一次，对相关责任人员各罚款50元。

　　备注

　　粉尘制定粉尘危害控制措施并实施。（0.2分）

　　项目经理部没有制定粉尘危害控制措施，扣0.1分；没有按措施实施，扣0.05分；施工现场粉尘浓度超标，每处扣0.05分。扣完为止。

　　三

　　职业健康管理(5分)

　　噪声制定噪声、振动污染危害控制措施并振动实施。（0.2分）

　　项目经理部没有制定噪声、振动污染危害控制措施，扣0.1分；没有按措施实施，每处扣0.05分。扣完为止。

　　高温制定高温、有毒有害气体有毒气体危害防护措施并实施。（0.1分）

　　项目经理部没有制定高温、有毒有害气体危害防护措施，扣0.1分；没有高温、有毒有害气体防治措施，扣0.1分。扣完为止。

　　紫外线、红外线、制定紫外线、红外线、电离辐射电离辐射危害防护措施并实施。（0.1分）

　　项目经理部没有制定紫外线、红外线、电离辐射危害防护措施，扣0.1分；没有实施防护措施，每次扣0.05分。扣完为止。

　　序号

　　项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准项目经理部未制定职业健康卫生档案，以及中毒事故应急反应预案，对项目经理、书记各罚款500元，对项目总工、项目工程部部长、项目安全总监、安质部部长各罚款200元。报表、信息资料和各级各类检查评比情况等要求上报的内业资料每少上报一次，对项目经理、书记各罚款200元，对项目安全总监、安质部部长各罚款100元；报表、信息资料和各级各类检查评比情况等内业资料没有存档，对项目经理、书记各罚款100元，对项目安全总监、安质部部长各罚款50元。施工现场存在违反职业健康法律法规或存在职业健康隐患，对相关责任人员各罚款50元；不按期整改治理加倍处罚；受到上级、地方相关部门通报或处罚的，每出现一次，对经理、书记各罚款500元，对项目分管领导、项目安全总监、安质部部长各罚款300元；对公司声誉影响较大的，每出现一次，对项目经理、书记各罚款2000元，对项目分管领导、项目安全总监、安质部部长各罚款500元；发生职业中毒事故，按公司安全质量环保奖惩办法和责任状进行处罚。

　　备注

　　应急预案应制定职业性中毒事故应急处理预案应急演练等；并进行相关演练和持续改进。（0.3分）

　　未制定中毒事故应急反应预案，扣0.2分；未进行相关应急反应演练，扣0.1分。扣完为止。

　　职业健康时报、周报、月报、季报、职业健康年报、各项信息资料、各级各类检查总结报表评比情况等要求上报的内业资料要及上报信息时上报并存档（要求及样表详见细则（0.5分）第六十七条、第六十八条）。三职业健康管理(5分)

　　报表、信息资料和各级各类检查评比资料等要求上报的内业资料每少上报一次，1分；扣没有存档扣0.5分；扣完为止。

　　职业中毒事故隐患（2分）

　　杜绝施工现场职业中毒事故发生；按照有关法律法规规章制度要求做好项目职业健康工作。

　　现场每发现一处隐患，扣0.5分；出现职业健康事故，扣2分，扣完为止；并按公司安全质量环保奖惩办法和责任状进行处罚。

　　序号

　　项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准

　　备注

　　四

　　环境保护管理(5分)

　　项目经理部应建立环境保护保证体系，成立环境保护管理领导小组，明确组长、组员及其职责，项目经理为环境保护第一责任人，并明确环境保护办公室常设在安质部，有专（兼）职人员负责环保工作；应制定本项目环境保护的环境保护目标，目标的内容应包括：管理机构环境保护实用技术和示范工程创建、（0.2分）施工合同及社会承诺、其它环保控制目标；目标应可行、明确、具体、针对性强；目标应能量化、测量和考核；目标应对公司目标起到切实的保证作用；制定目标后，要对全体员工（包括分包方）宣传、学习。

　　项目部没有成立环保管理机构，0.1分；扣没有明确专（兼）职环保人员，扣0.1分；没有制订环境保护目标，0.1分。扣扣完为止。

　　项目经理部没有成立环境保护管理机构，对项目经理、书记各罚款500元，对项目安全总监、安质部部长各罚款200元；没有明确专（兼）职环保人员，对项目经理、书记各罚款200元，对项目安全总监、安质部部长各罚款100元；其他每项未完成，对相关责任人员各罚款50元；项目经理部没有制订环境保护目标，对项目经理、书记各罚款200元，对项目安全总监、安质部部长各罚款100元；目标不全、没有宣贯，对项目安全总监、安质部部长各罚款50元；其他每项未完成，对相关责任人员各罚款50元。

　　项目经理部应以文件形式制定环境保护制度，明确规定项目经理部部门、人员的环境保护职责，职责应充分细化，针对性强，能考核；排污申报登环境保护记制度；节能减排制度；水土保持制制度度；重要环境污染物监测制度；检查（0.4分）巡视制度；环境保护知识培训制度；突发环境污染事故应急处理预案；合规性评价控制程序；环境污染事故报告、处理管理办法；环境因素识别与评价控制程序等。

　　项目经理部未建立环境保护管理制度，扣0.2分；制度制订不全，扣0.1分；规章制度等没有以文件形式下发，扣0.1分。扣完为止。

　　项目经理部未建立环境保护管理制度等，对项目经理、书记各罚款500元，对项目安全总监、安质部部长各罚款200元；建立不全，对项目安全总监、安质部部长各罚款200元；规章制度等没有以文件形式下发，对项目安全总监、安质部部长各罚款100元。

　　序号

　　项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准

　　备注

　　四

　　环境保护管理(5分)

　　项目经理部未确立（重要）环境因素清单和未对重要地区进行环境监测评价；工地无环保宣传牌、无环保宣传标语、环境影响因素的调查和识别评价，确宣传栏，无环保内容；未对进定重要环境因素，制订具体的环境管场人员进行环保教育或教育理方案并实施，重要地区进行环境监覆盖面未达到100%；非法捕杀测评价；有环境过程管理资料，包括野生动物，随意破坏植被，非环境保护检查记录、技术措施、环境恢复计划；法占用基本农田或在农田、耕过程控制制定适用的环境法律法规清单；进行地、河流、湖泊、湿地随意弃（1.2分）环保教育；临时用地手续合法、齐全，渣；驻地无固定界线，无固定排污有申报。保护动植物以及基本农垃圾池（箱），随意丢弃垃圾，田、耕地、水体、湿地等。生活区和厕所储便池没有加盖，粪便没生产区分开并有明确界线、有污染处有经过无害化直接排放，食理设施。堂、浴室等生活污水未经隔油池和沉淀池处理直接排放等，每发现一项不符合要求，扣0.2分，扣完为止。

　　项目经理部未确立（重要）环境因素清单和未对重要地区进行环境监测评价；工地无环保宣传牌、无环保宣传标语、宣传栏，无环保内容；未对进场人员进行环保教育或教育覆盖面未达到100%；非法捕杀野生动物，随意破坏植被，非法占用基本农田或在农田、耕地、河流、湖泊、湿地随意弃渣；驻地无固定界线，无固定垃圾池（箱），随意丢弃垃圾，厕所储便池没有加盖，粪便没有经过无害化直接排放，食堂、浴室等生活污水未经隔油池和沉淀池处理直接排放等，每发现一项未达到要求，对项目经理、书记各罚款100元、对项目安全总监、安质部部长及相关责任人员各罚款50元。

　　噪声制定噪声污染控制措施并实施。（0.2分）

　　项目经理部没有制定噪声污染控制措施，扣0.1分；没有按措施实施，每发现一处，扣0.05分。扣完为止。

　　项目经理部没有制定噪声污染控制措施，对项目总工、项目工程部部长、项目安全总监、安质部部长各罚款100元；没有按措施实施，每发现一处，对相关责任人员各罚款50元。

　　序号

　　项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准项目经理部没有制定废水处理措施和兴建处理设施，对项目总工、项目工程部部长、项目安全总监、安质部部长各罚款100元；没有按措施实施，每发现一处，对相关责任人员各罚款50元；对如搅拌站、预制场等生产污水未经沉淀池的,各类废水直排、无排水沟等,每发现一处，对相关责任人员各罚款50元。项目经理部没有制定大气污染防治措施，对项目总工、项目工程部部长、项目安全总监、安质部部长各罚款100元；没有按措施实施，每发现一处，对相关责任人员各罚款50元；城镇施工工地出入口无冲洗车辆设施、车辆带泥砂出场，隧道或地铁施工无降尘措施，砂石料、水泥等细颗粒材料无覆盖等，便道或场内主干道未定期洒水、有扬尘等，每发现一处，对相关责任人员各罚款50元。项目经理部没有制定固体废弃物处理措施，对项目总工、项目工程部部长、项目安全总监、安质部部长各罚款100元；没有按措施实施，每发现一处，对相关责任人员各罚款50元；固定废弃物未按规定进行处理、生产垃圾随意堆置、未在指定场所弃渣、弃土场未先挡后弃造成水土流失、固体废弃物未分类存放等，每发现一处，对相关责任人员各罚款50元。

　　备注

　　废水制定废水处理措施并实施，有相应设（0.2分）施。

　　项目经理部没有制定废水处理措施和兴建处理设施，扣0.05分；对如搅拌站、预制场等生产污水未经沉淀池的各罚类废水直排、无排水沟等，每处扣0.05分。扣完为止。

　　四

　　环境保护管理(5分)

　　废气扬尘制定大气污染防治措施并实施。（0.2分）

　　项目经理部没有制定大气污染防治措施，扣0.05分；城镇施工工地出入口无冲洗车辆设施、车辆带泥砂出场，隧道或地铁施工无降尘措施，砂石料、水泥等细颗粒材料无覆盖等，便道或场内主干道未定期洒水、有扬尘等，每处扣0.05分。扣完为止。

　　固体废弃物制定固体废弃物处理措施并实施。（0.2分）

　　项目经理部没有制定固体废弃物处理措施，扣0.05分；固定废弃物未按规定进行处理、生产垃圾随意堆置、未在指定场所弃渣、弃土场未先挡后弃造成水土流失、固体废弃物未分类存放等，每处扣0.05分。扣完为止。

　　序号

　　项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准

　　备注

　　环境保护总结和报表上报及信息反馈（0.4分）

　　环境保护时报、周报、月报、季报、年报、各项信息资料、各级各类检查评比情况等要求上报的内业资料要及时上报并存档（要求及样表详见细则第七十九条、第八十条）。

　　报表、信息资料和各级各类检查评比资料等要求上报的内业资料每少上报一次，1分；扣没有存档扣0.5分；扣完为止。

　　报表、信息资料和各级各类检查评比情况等要求上报的内业资料每少上报一次，对项目经理、书记各罚款200元，对项目安全总监、安质部部长各罚款100元；报表、信息资料和各级各类检查评比情况等内业资料没有存档，对项目经理、书记各罚款100元，对项目安全总监、安质部部长各罚款50元。

　　四

　　环境保护管理(5分)

　　污染事故隐患（2分）

　　杜绝工程环境保护任何污染事故；按照有关法律法规规章制度要求做好项目环保工作。

　　项目经理部发生环境污染事故、火灾事故、危险品泄露爆炸事故，扣2分，扣完为止；并按公司安全质量环保奖惩办法和责任状进行处罚。

　　项目经理部发生环境污染事故、火灾事故、危险品泄露爆炸事故按公司安全质量环保奖惩办法和责任状进行处罚；受到上级、地方相关部门通报或处罚的，每发生一次，对项目经理、书记各罚款500元，对项目分管领导、项目安全总监、安质部部长各罚款300元；对公司声誉影响较大的，每发生一次，对项目经理、书记各罚款2000元，对项目分管领导、项目安全总监、安质部部长各罚款500元。检查日期：年月日

　　检查组长：

　　检查人：

　　中铁四局四公司综合大检查评分表（公司物资设备部）

　　受检单位：序检查项目号受检单位负责人：检查内容局、局工指、公司等上级单位有关物资机械管理文件(2分）建设、设计、监理单位有关物资机械管理文件(2分）检查要点及注意事项评分标准扣分得分奖罚标准未建立管理台帐或台帐登记不及时、资料混乱对物设部部长罚款50元，文件不全，每遗失一份文件对物设部部长罚款20元。备注

　　近期的文件应齐全，管理有序可控，文件可以为原件或复印件。

　　上级文件一管理制度(7分)

　　未建立管理台帐或台帐登记不及时、资料混乱该项不得分。文件不全或遗失每份文件扣0.5分，直至该项不得分。

　　业主、监理、设计单位相关物资机械管理文件应妥善保存，文件可以是原件或复印件。

　　未建立管理台帐或台帐登记不及时、资料混乱该项不得分。文件不全或遗失每份文件扣0.5分，直至该项不得分。

　　未建立管理台帐或台帐登记不及时、资料混乱对物设部部长罚款50元，文件不全，每遗失一份文件对物设部部长罚款20元。每缺一项制度或制度细则缺乏可操作性对经理、书记罚款各50元，对部门责任人罚款100元，每一制度或实施细则未落实或落实不到位对经理、书记、物设部部长罚款各50元。管理机构未明文成立对经理、书记罚款各100元。职责未明确对物设部部长罚款20元。职责未明确对物设部部长罚款20元。

　　经理部文件

　　物资、机根据项目实际情况制定相关物械管理办资、机械管理办法，办法操作性法(3分）强。

　　每缺一项制度扣1.5分，每一制度或实施细则缺乏可操作性扣1分，每一制度或实施细则未落实或落实不到位的扣1分，直至该项不得分。管理机构未明文成立的该项不得分。责任分工不明确职责未上墙的该项不得分。

　　领导机构(1分）二人员配备(3分)部门职责(1分）岗位职责(1分）

　　成立物资机械管理领导小组。制订项目物设部管理、安全、质量管理职责。职责应上墙。

　　制订物设部相关人员岗位、安全、责任分工不明确职责未上墙质量职责。人员岗位职责应上墙。的该项不得分。

　　序号

　　检查项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准未组织A、B组开展材料调查的或调查记录不真实，该项不得分。材料调查项目不全、人员签字不全的，每缺一项或一个人员扣0.5分，直至该项不得分。未按时上报材料调查报告的该项不得分。报告包含内容不全的，每缺一项扣0.5分，直至该项不得分。工程部门未提报“分工号主要材料需用量核算表”或物设部门未建立相关限额台帐的，该项不得分。内容不全或数据错误的，每一项扣0.5分，直至该项不得分。变更或补充计划未及时更新的，扣2分。

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准对未按规定组织A、B两组主要材料进行调查的经理部，对经理、书记、分管领导、物设部部长罚款各100元。材料调查记录项目不全或签字不全的，每发现一项对物设部部长罚款20元。不按规定向公司上报材料调查报告的对物设部部长罚款200元。报告内容不全的，每缺一项，对物设部部长罚款20元。

　　备注

　　（一）市场调查

　　A、B组材按规定时间、人员组织A、B组材料调查制料调查，材料调查记录应详细、度(1.5分）真实，签字齐全。

　　材料调查项目开工后一个月内根据材料调报告查记录形成材料调查报告，并按(1.5分）时上报公司物资设备部。公司属各项目在工程项目开工前，由施工技术部门根据工程设计图纸，提出该项工程的“分工主要材料号主要材料需用量核算表”，物总量计划设部门据此编制物资总量计划，(1.5分）建立《主要材料总量进料控制台账》、《分施工班组主要材料限额供应台账》。并在一个月内上报公司物设部。（二）计划二三项料管理采购计划(1.5分）二三项料原则上由外协队伍自己组织供应，确需我方购置的必须有计划、有审批，发放时办理相关调拨（签认）手续，并收取管理费。项目部内部用二三项料由项目部提报采购计划，经领导审批后自行购置。项目应结合施工进度在月（季）前5日编制主要材料月（季度）物资申请计划，次月计划于当月25日编制，（采购）并附施工技术部门按月（季）度计划提供的物资需用量核算表，计划(1.5分）需变更时应及时编制变更计划并相应附上核算表。

　　三

　　物资管理(60分)

　　台帐未建立或不及时、不准确的，对经理、书记、物设部部长各罚款5000元。

　　二三项料无计划采购的，该项不得分。计划不完整的，每项扣0.5分，直至该项不得分。

　　未经审批的，发现一次对经理、书记、物设部部长罚款各50元。

　　未按月编制物资申请（采购）计划的或计划不周造成材料积压的，该项不得分。物资申请（采购）计划必须由工程技术、财务、物资主管签认，主管生产副经理或项目经理审批，并加盖单位公章，每缺一人签字扣0.5分，直至该项不得分。

　　未按月编制物资申请（采购）计划的或计划不周造成材料积压的，每次对物设部部长罚款100元。签字不全的，每少一人签认对物设部部长罚款20元。

　　序号

　　检查项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项公司所有工程项目所需的A、B类材料以及采购价值在20万元以上的其它类材料均实行招、议标采购。招、议标采购过程中应保存相关记录。若当地市场发育不健全，不能采用招、议标采购的，必须由项目提出书面申请，经公司物资采购管理领导小组同意后方可采用竞争性谈判等其他采购方式。

　　评分标准有条件组织招、议标采购但项目未上报招标计划的，该项不得分。不能采用招、议标采购的，未向公司审批同意的，该项不得分。招、议标采购过程相关记录不全的，每缺一项扣0.5分，直至该项不得分。

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准项目未提出书面申请私自采取其它采购方式的，对经理、书记、分管领导、物设部部长罚款各200元。高出正常采购价部分由责任人赔偿，情节严重的报公司纪委监察部对责任人进行党纪、政纪处分。议标相关记录不招、齐全的，每缺一项对物设部部长罚款20元。不按上报供应商评审资料的，每一供应商对物设部部长罚款100元。供应商评审资料不全或不规范的，每发现一份，对项目物设部长罚款20元。未经公司批准擅自与不合格供应商发生买卖行为的，每发现一次对项目经理、书记、财务负责人、物设部长、经办人罚款各1000元。造成损失且无法追回的部分，由项目经理、书记、财务负责人、物设部长、经办人按平均比例赔偿。超过采购限价控制范围又未报公司审批的，超出限价部分由相关责任人负责赔偿，其中：经理、书记各承担25%，分管领导、物设部部长各承担20%，承办人员承担10%。情节严重的还应报公司纪委监察部给予相关责任人党纪、政纪处分。

　　备注

　　招、议标采购(3分）

　　三

　　物资管理(60分)

　　A、B类料采购前必须由项目经理部对供应商进行评审，经项目经理部评审合格的合格供方花名册、供方评价表必须按规定格式报公司物设部审批、备案。经公供应商管司审批确认后列入公司合格供方（三）采购理(1分）名录。物资供货满一年（业主有要求的按业主要求执行）的需对管理供应商的保证能力、合格状况进行一次综合评价，评价合格的供应商予以保留，不合格的从合格供应商名录中删除。⑴公司在内部信息平台及时公布项目所在地的“主要物资采购限价”作为项目部物资采购的指导价，项目部应在指导价内采购。⑵采购价超过限价的10%以内，且采购金额在20万元以内时，由经理部书面说明情况并经物设部审核后报公司主管生产的副总经理审批。当采购价超过限价的10%以上或采购金额在20万元及以上时，报公司总经理审批。

　　未进行合供方初评或复评的，该项不得分。评定资料不全或不规范的，每项扣0.5分，直至该项不得分。未经批准与不合格供应商发生买卖行为的，该项不得分。

　　采购限价控制（3分）

　　超过采购限价控制范围又未报公司审批的，该项不得分。

　　序号

　　检查项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准合同签订前经理部未评审或未报公司评审的发现一份合同对经理、书记、分管领导、物设部部长罚款各200元。未按公司评审意见修改合同致使合同不完善、存在风险条款的发现一项条款对经理、书记、分管领导、物设部部长罚款各500元。⑴主要物资采购无采购合同、周转材料租赁无租赁合同的发现一次对分管领导、物设部部长罚款1000元。无物资采购合同支付料款的发现一次对经理、书记、总会罚款各1000元。⑵未按公司评审意见修改合同致使合同不完善、存在风险条款的发现一项条款对分管领导、物设部部长罚款各500元。⑶合同签订前未报公司评审，财务部门予以付款的，发现一次对总会、财务部部长罚款各500元。⑷外部劳务队伍购买或租赁材料，严禁由项目经理部担保或盖章，每发现一份，合同对项目经理、书记各罚款500元，对经办人员和印章管理人员罚款各200元。若因此造成损失的，由经理、书记各赔偿损失金额的30%，经办人赔偿25%，印章管理人员赔偿15%。(5)由于合同签订、付款过程中责任原因造成的损失，由项目经理、书记各赔偿损失额20%，项目分管领导及物设部部长各赔偿15%，责任人赔偿30%。情节严重的还应报公司纪委监察部给予相关责任人党纪、政纪处分。

　　备注

　　谈判后达成的协议或合同在签订合同评审前必须要进行评审。合同评审程制度序为经理部评审通过后报公司评(2.5分）审，公司评审通过后方可签订。是否按公司评审意见修改合同。

　　每发现一份合同未按规定程序评审的，扣1分，直至该项不得分。未按公司评审意见修改合同的，每一份合同扣1分，直至该项不得分。

　　三

　　物资管理(60分)

　　（三）采购管理合同签订、付款及备案(5分）

　　主要材料必须先签订合同后采购，严禁无合同采购。公司有统一范本的必须使用统一范本，没有范本的应比对范本执行。合同范本中，违约金比例、诉讼法院等关键条款不允许更改。合同签字人必须为项目经理。严禁协作队伍购买或租赁材料却由经理部担保或协作队伍人员签字却由经理部盖章。合同条款是否存在风险条款的。合同签订后必须按规定备案。

　　主要材料无合同采购的，该项不得分。协作队伍购买或租赁材料，由经理部担保或协作队伍人员签字却由经理部盖章的，该项不得分。应采用合同范本未采用的，每一份合同扣1分；合同签字人不是项目经理的，每一份合同扣0.5分；合同中存在风险条款的，每一条款扣1分；合同未按规定备案的，每一份扣0.5分，直至该项不得分。

　　序号

　　检查项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准

　　备注

　　（三）其他规定采购(2分）管理

　　A、B类物资严禁大包；A、B类物资采购价格、规格、数量日上报制度；采购物资的质量控制。

　　A、B类物资大包未报公司批准的，该项不得分。A、B类物资采购价格、规格、数量未按规定表格日上报的，每缺一日扣0.5分，采购物资有质量问题的，每发现一次扣1分，直至该项不得分。

　　A、类物资大包未经公司批准B的罚经理、书记、物设部部长各100元。未按要求上报A、B类物资日采购报表的每次对物设部部长罚款20元。物资采购的数量、质量及单价与采购合同、财务结算不相符的，罚经理、书记、财务部长、物设部部长各200元。造成损失的，由经理、书记各赔偿30%，物设部部长、财务部长各赔偿20%。

　　三

　　物资管理(60分)物资到达后必须对数量、质量、物资验收附带资料进行验收，明确标识，（四）(1.5分）并及时填写验收登记簿，当场开具材料交接单。验收、保管、储存、发放及结算材料堆码、标识材料堆码、标识是否符合规范。(1.5分）

　　一般物资验收时间超过3个工作日，需理化检验的物资验收时间超过7个工作日的，出现质量问题未及时向厂家交涉的，该项不得分。每发现一次未及时填写验收登记簿或未开具村料交接单的，扣0.5分，直至该项不得分。

　　未对物资及时填写验收登记簿的或未开具材料交接单的，每发现一张对物设部部长罚款20元。

　　每发现一种材料堆码、标识不规范的，扣0.5分，直至该项不得分。

　　未对物资进行标识或标识不规范的，每发现一处对物设部部长罚款20元。

　　序号

　　检查项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准凡违反火工品管理规定的，每发现一项对经理、书记罚款各1000元，物设部部长、安质部部长罚款各500元。火工品的收、发、存，每日帐物必须相符，每发现有一日不相符的对物设部部长、库管员罚款各200元。未对油箱上锁或钥匙交由机械租赁方保管的，每发现一台设备，对项目物设部部长、机械管理员各罚款100元。油库的工地保管、搬运、使用等未按公司规定的，对项目经理、书记罚款各200元，对项目物设部部长、安质部长罚款各100元。凡违反物资发放和结算管理规定的，每发现一项对经理、书记、物设部部长罚款各500元。发现无效票据结算的，由项目物设部部长和责任人按平均比例全额赔偿。原始单据未按规定纳入财务档案管理的，发票和原始单据之间的差额部分由项目经理、书记各赔偿30%，财务负责人赔偿15%，物设部长赔偿15%，报销人赔偿10%。由于材料交接手续不完善造成损失且无法追回的，损失部分由项目物设部长和经办人按平均比例全额赔偿。

　　备注

　　物资保管物资保管和储存是否符合相关规和储存定。(1.5分）

　　油料和火工品库管理不符合规定的，该项不得分。其他物资每发现一项保管、储存及搬运不符合规定的，扣0.5分，直至该项不得分。

　　三

　　物资管理(60分)

　　（四）验收、保管、储存、发放及结算

　　物资发放物资发放和结算是否符合相关规和结算流定。程(2分）

　　物资发放和结算不符合规定的，每发一项，扣0.5分，直至该项不得分。

　　序号

　　检查项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准

　　备注

　　有权领料人是法人或法人委托人，委托人除有法人委托书外，有权领料还必须留有身份证复印件或其他人制度身份证明材料及被委托人的本人(1.5分）签名字样，还有委托的时间是否效的，委托书报经理部物设部备查。

　　有权领料人资料不全或每发现一次签字为非有权领料人，扣0.5分，直至该项不得分。

　　每发现一份外部劳务队伍有权领料人资料不齐全的，对项目物设部部长罚款20元。外部劳务队伍收、发料单等原始单据签字人不是有权领料人的，每发现一份，对项目物设部部长、发料人罚款10元。造成损失的，由物设部部长、发料人各赔偿50%。

　　三

　　物资管理(60分)

　　（五）外协队伍物资管理对外部劳务队伍的物资发放，必须在签订劳务合同后方可领料，A、B类料的发放必须依据项目工程部提供的材料计划，建立《主要物资分工号限（定）额发料台帐》，严格按定额进行发放，是否将二三项料包含在劳务单价内；有无漏扣现象；有无担保现象。无劳务合同发放物资的，该项不得分；有漏扣、担保现象的，访项一得分；二三项料未包含在劳务单价内的，每发现一家队伍扣0.5分；未建立分协作队伍限（定）额领用台帐的，每缺一家队伍扣0.5分，直至该项不得分。

　　其他管理(2分）

　　未签合同发料的，每发现一次对项目物设部部长、发料人罚款20元，造成损失的，由项目物设部部长、发料人按平均比例全额赔偿；由于工作失误，造成漏扣外协队伍料款并造成损失的，损失部分由经理、书记各赔偿10%，责任人赔偿40%，其余部分由责任人部门负责人赔偿。对存在担保的项目部对经理、书记罚款各500元，物设部部长、财务部部长罚款各200元，造成损失的，由经理、书记各赔偿30%，财务部长、经办人各赔偿15%，其余由物设部部长赔偿。

　　序号

　　检查项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项搅拌站或其他大堆料用量较大的项目是否设地磅。大堆料收方、过磅是否坚持两人或两人以上。机打过磅小票必须贴在“大堆料过磅单”结算联背后，物设部应对“大堆料过磅单”实行核销管理，发放时按编号登记，错填必须收回，防止丢失。大堆料必须现场验收、现场开票，不得拖后补票，当天开具的“大堆料过磅单”在当天交班时上交项目物设部一份，项目物设部据此建立“大堆料收料记录”。大堆料不在现场验收、现场开票或拖后补票的；路基用大堆料过磅后，经理部必须指定专人在施工现场签收，确认卸在现场后磅房方可回皮并开具“大堆料过磅单”，现场相应的签收依据应附在“结算联后”。

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准

　　备注

　　收方过磅、填单制度(2分）

　　大堆料收方、过磅未坚持两人制的，该项不得分；无故不设地磅的，扣1分；过磅单填写不规范，签字不全的或没有按规定管理的，每张扣0.5分，直至该项不得分。每发一张拖后开单的或不及时填写收料记录的，每张扣0.5分，直至该项不得分。路基用大堆料未按规定执行的，每张扣0.5分，直至该项不得分。

　　三

　　物资管理(60分)

　　（六）大堆料管理

　　无故不设地磅的，对经理、书记罚款各1000元，物设部部长罚款50元。未按要求将过磅单粘贴在“大堆料收方单”后的，每发现一份，对项目物设部部长罚款20元，对过磅人员罚款10元。物设部未建立“大堆料过磅单”领用台帐的，对项目物设部部长罚款100元。每发现一张签认不全的过磅单，对经理、书记、物设部部长各罚款100元。大堆料不在现场验收、现场开票或拖后补票的，每发现一份，对项目物设部部长罚款2000元，对收料人罚款2000元。

　　项目物设部必须督促大堆料供应商当月25日前将当月“大堆料过磅单”结算联交物设部结算汇总。结算并出具“大堆料结算单”后大堆料结应将“大堆料过磅单”收回并加算(2分）盖“已结算”章，以免重复结算。同时项目物设部应认真核对“大堆料收方单”的结算联和每日收回的存根联是否对应，并加盖“已结算”章，以防假票出现。

　　月末未及时对大堆料供应商结算的，每次扣0.5分；发现假票的，该项不得分。未按规定执行的，每次扣0.5分，直至该项不得分。

　　不按结算程序对大堆料进行结算的，每发现一次，对项目物设部部长罚款500元。“大堆料收方单”结算后不加盖“已结算”章的，每发现一份单据，对项目物设部部长、经办人各20元。无“大堆料过磅单”结算或虚开“大堆料结算单”造成损失且无法追回的金额，由项目物设部部长和结算人或开票人全额按平均比例赔偿。在已结算的票据中每发现一张假票的，对物设部部长罚款200元，经办人罚款100元。

　　序号

　　检查项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准

　　备注

　　项目开工时,经理部应在制定施工组织设计、施工组织方案时，对周转材料的使用、需求做出明计划管理确的安排和计划，并至少提前30(1.5分）天向公司物设部报送“周转材料需用计划”并明确经理部初步拟定的供应方式。

　　未上报周转材料供应方式的，该项不得分。

　　未按规定向公司报批的，发现一次对经理、书记、分管领导罚款各1000元、物设部部长罚款各500元。

　　内部租赁(1分）三（七）周转材料（60分）管理物资管理

　　必须优先租赁内部资源；内部租赁是否符合公司相关规定。

　　未优先租赁内部资源，该项不得分。内部租赁不符合规定的，每发现一项扣0.5分，直至该项不得分。

　　内部资源能满足项目需求却拒不租赁内部资源的，发现一次对经理、书记罚款各1000元、物设部部长罚款500元。相应的外租费用，由经理、书记各赔偿30%，分管领导、物设部部长各赔偿20%。

　　外租合同的评审；是否采用公司外部租赁范本；是否建立出租方租费计算(1.5分）台帐。

　　外租合同未经过评审的或有公司范本而未采用的，该项不得分。每发现一家未建立租费计算台帐的，扣0.5分，直至该项不得分。

　　签订前经理部未评审或未报公司评审的，发现一次对经理、书记、分管领导、物设部部长罚款各500元。未建立租费计算台帐的，每发现一家对物设部长罚款200元。

　　自有周转材料摊销(1分）

　　是否按月按规定摊销。

　　未按月摊销或摊销不符合规定的，每发现一次扣0.5分，直至该项不得分。

　　自购、自加工周转料无合理摊销办法，未按月摊销或一次性摊销的对物设部部长罚款100元、财务负责人罚款50元。

　　序号

　　检查项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准物设部与外部劳务队伍交接手续不清或不规范的，每发现一份单据，对项目物设部部长、发料人各罚款20元。未建立租赁站收退台帐及外部劳务队伍收、发台帐的，对项目物设部部长罚款500元，数据不准确的，每发现一份对项目物设部长罚款20元。项目结束后处置周转材料的数量应与进料数量相等，不相等部分视为丢失，按丢失相关规定处理；周转材料、小型机具管理不善，丢失、损坏严重的，视情节严重,对分管领导、物设部部长罚款各200～1000元。特别严重的报公司纪委监察部对责任人予以党纪、政纪处分。周转材料进场时仅由协作队伍点数的，发现一次对分管领导、物设部部长罚款各200元。周转材料退租时必须由经理部人员与协作队伍共同押车，租赁站内由经理部物资人员与协作队伍人员共同点数，物设部人员不够时经理部应协调其他办公室人员押车，如以上措施未落实的，发现一次对经理、书记、分管领导、物设部部长罚款各100元。未报公司审批擅自处理周转材料的，发现一次对经理、书记、分管领导、物设部部长罚款各2000元。造成损失且无法挽回的部分，由经理、书记各赔偿30%，物设部部长赔偿40%。

　　备注

　　现场管理(3分)三（七）周转材料（60分）管理物资管理

　　现场管理措施是否到位。合同约定按理论换算交货的钢模板等周转材料，到现场时是否组织相关部门进行过磅验收，并形成验收记录。周转料进场后，是否按有权领料人签字的交接单，建立各协作队收入、退回及库存的流水台帐。

　　周转料到现场没有交接单的，每发一张，扣0.5分，直至该项不得分；违反其它规定的，每发现一项制度执行不到位扣0.5分，直至该项不得分。

　　周转材料处置(2分)

　　周转材料处置前应向公司报批。

　　周转材料处置前未向公司报批的，该项不得分。

　　序号

　　检查项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项低值易耗品或小型机具必须点收入帐进材料动态表，不能直接进财务帐。低值易耗品或小型机具必须与周转料区分建立单独的收入台帐，发放时必须建立各施工队领用、退回及库存台帐。低值易耗品或小型机具应在预留残值后按期进行摊销，禁止一次出成本。低值易耗品或小型机具处置前必须按规定向公司物设部提出书面报告，同意后方可处置。

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准

　　备注

　　(八)低值品及小型机具管理

　　低值品及小型机具管理（1分）

　　低值易耗品或小型机具处置前未向公司报批的，该项不得分。每发现一项不按规定执行的，扣0.5分，直至该项不得分。

　　低值易耗品或小型机具没有进入动态的，每发现一份单据，对项目物设部部长、发料人各罚款20元。未建立收入和各队领用台帐的，对项目物设部长罚款200元。未经公司同意擅自处理的，每发现一次对项目经理、书记、项目物设部部长各罚款200元。

　　三

　　物资管理

　　（60分）

　　（九）节约节能节约应完成年度指标。(0.5分）节能

　　未完成年度指标的，该项不得分。

　　对承包班组每月进行用料核算时，对于超额完成年度节约指标项目对项目物机部给予奖励，奖励标准为不超过超额部分的5%，未完成年度节约指标的给予处罚，处罚标准为未完成部分的10%。未经公司批准越权处理的，对经理、书记、物设部部长罚款各500元。未组织三人以上处理小组的，对经理、书记罚款各1000元。未按月开展材料核算或核算资料不准确的，每发现一次，对项目经理、书记、物设部部长各罚款500元，并根据造成不能按月核算或核算资料不准确的原因，每发现一次，对总工、总会、总经等责任人罚款500元。

　　（十）废旧物资废旧处理物资(2分）处理

　　处理的审批；处理时是否坚持三人制。

　　未经公司批准越权处理，该项不得分；未组织三人以上处理小组进行处理的，该项不得分。

　　(十一)材料核算

　　每发现一次未开展月核算或月核算是否开展月核算并及时上报公司核算数据不准确的，扣0.5(1.5分）物资设备部、核算数据是否准确。分，直至该项不得分。

　　序号

　　检查项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准未按时上报季度“主要材料盈亏分析报告”或分析资料弄虚作假的，每发现一次，对项目经理、书记、物设部部长各罚款2000元，并根据造成不能上报分析资料或分析资料不准确的原因，每发现一次，对总工、总会、总经等责任人罚款2000元。经项目核算发现材料亏损且不能追回时，项目应进行责任认定并由责任人进行赔偿。赔偿总额不得少于不能追回金额的50%,责任人的认定及赔偿比例均由项目认定，赔偿款交项目财务部冲抵成本，项目处理后应将处理决定交公司物设部核实并备案。经项目核算发现材料亏损且不能追回时，项目未进行责任认定且未由责任人进行赔偿的，公司一经发现，将按不能追回金额的100%由以下责任人进行赔偿：项目经理、书记各赔偿20%，分管领导、物设部长各赔偿15%,其他责任人赔偿30%。情节特别严重的，报公司纪委监察部予以党纪政纪处分。项目未进行核算或核算数据弄虚作假致使材料亏损无法追回时，按不能追回金额的100%由以下责任人进行赔偿：项目经理、书记各赔偿20%，分管领导、物设部长各赔偿15%,其他责任人赔偿30%。情节特别严重的，报公司纪委监察部予以党纪政纪处分。

　　备注

　　季度主要材料盈亏分析报告(2分）

　　是否开展季度分析并及时上报公司物资设备部、核算数据是否准确。

　　每发现一次未开展季分析或核算数据不准确的，扣1分，直至该项不得分。

　　三

　　(十一)材料（60分）核算主要材料主要材料损耗率是否控制在公司管理效果内控损耗率内。是否对亏损原因(1.5分）认真分析和处理。每一种材料损耗率未控制在内控损耗率内扣0.5分，直至该项不得分。没有对亏损原因进行分析和处理的，该项不得分。

　　物资管理

　　序号

　　检查项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准收发料单填制不规范，每发现一张对物设部部长、责任人罚款各20元。不按时向财务部门和公司物设部报送材料动态的，对物设部部长、责任人罚款各500元。未准时组织材料盘点的，每发现一次，对项目经理、书记、物设部部长各罚款200元。未按要求格式记录盘点结果的，每发现一次对参与盘点的人员各罚款200元。材料进场后不及时送检或台帐登记不及时、使用追溯不及时、不真实的，每一份对物设部部长和责任人罚款各50元。不按时上报“机械设备配置计划”或未经公司批准擅自调整机械设备配置方式的，每发现一次对经理、书记、分管领导、物设部部长及机管员罚款各200元，如因擅自调整机械配置方式造成损失的，由以上人员全额按平均比例赔偿。未经公司授权，擅自购买机械设备的，每发现一次对经理、书记、物设部部长、经办人罚款各500元。经公司授权由项目部组织招、议标采购的设备，招、议标采购过程中相关记录保存不全的，每缺一项对物设部部长、机械管理人员罚款各20元。

　　备注

　　(十二)基础管理

　　材料动态每发现一次不能及时提供，该项不得分。收发料财务资料收发料单填写应规范、真实。材单每发现一张不规范、材料动(1.5分）料动态应及时填报，数据应真实。态每发现一次数据不真实，扣0.5分，直至该项不得分。各项目物设部必须于每月末25日前进行原材料和半成品的盘点，参与盘点人员至少为三人以上，项目物设部部长必须参加，外部劳务队伍至少一人。盘点的格式和内容必须符合规定。

　　三

　　物资管理

　　（60分）

　　(十二)基础管理

　　物资月末盘点（0.5）

　　月末未进行盘点的或盘点不准确的，该项不得分。

　　技术资料材料进场后要及时送检和及时登每发现一项不及时或不真实，(1.5分）记台帐、使用追溯要及时、真实。扣0.5分，直至该项不得分。项目进点30天内，项目部应根据项目具体施工组织安排编制本项目机械设备配置计划，要注明机械设备的规格型号，计划进场时间、预计使用时间及经理部初步拟定的机械设备配置方式，经项目总工和经理签字后报公司物设部审批。单价低于5万元且总价不超过50万元的机械设备经公司物资管理领导小组授权，也可以委托项目组织招、议标采购，招、议标过程由公司物设部会同公司其他部门共同参与监管。

　　（一）设备配置设备程序配置(1分）程序机械管理

　　（30分）

　　未上报配置计划的，该项不得分。虽上报配置计划，但内容不全或有错误的，每发现一项扣0.5分，直至该项不得分。

　　四

　　（二）设备购置设备(1分）购置

　　未经公司授权，擅自购买机械设备的,该项不得分。批准由项目采购的设备，招、议标采购过程中应保存相关记录，如：招标文件、投标文件、评标标准、评标报告、定标文件、合同文本、质疑答复等，每缺一项扣0.5分，直至该项不得分。

　　序号

　　检查项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准⑴混凝土搅拌站进、出场过程中，因野蛮拆卸等责任原因造成的搅拌站维修费用由责任人按成本价全额赔偿。⑵由于责任原因造成的混凝土浪费由责任人按成本价全额赔偿。⑶操作人员非本单位职工，一经发现对经理、书记、物设部部长、机械管理员罚款各500元。⑷搅拌站原材料质量不合格造成的损失由物设部部长、搅拌站长、过磅人员、搅拌站专职试验人员全额赔偿。⑸项目应定期或不定期对搅拌站出站砼数量进行过磅抽验，抽验频次不得少于2000m3一次，未进行抽验、抽验频次不够或没有相关记录的，每少一频次对物设部部长罚款100元。

　　备注

　　（三）内部租赁自有设备设备(2分）管理

　　搅拌站等内部租赁的设备管理职责应明确、操作人员应为本单位职工。

　　操作人员非本单位职工的，该项不得分。管理职责不明确的，每发现一次扣0.5分，直至该项不得分。

　　四

　　机械管理

　　（30分）

　　（三）项目自管自有设备设备(3分）管理

　　梁（板）场等项目自管设备管理职责应明确、操作人员必须是本单位职工。

　　操作人员非本单位职工的，该项不得分。管理职责不明确的，每发现一次扣0.5分，直至该项不得分。

　　⑴未专门建立有针对性的自有设备管理制度的，对分管领导、物设部部长、机械管理人员罚款各100元。⑵未建立自有设备工作日志，交接班情况记录、当班负责人、上岗人员、机械状况及保养情况未如实填写的，对物设部部长、机械管理人员罚款各50元。⑶未经培训的操作人员无证上岗或由非单位职工操作的，对经理、书记罚款各1000元。

　　序号

　　检查项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准

　　备注

　　（三）调拨、报自有废与让售是否符合公司规定设备(1.5分）管理

　　每发现一项不符合规定的扣0.5分，直至该项不得分。

　　四

　　机械管理

　　（30分）

　　经理部之间私下转接设备的，对经理、书记、总会、物设部部长罚款各100元。不按公司规定办理机械设备报废手续的，每发现一次对分管领导、物设部部长、机械管理人员罚款各100元。造成损失的，由经理、书记各赔偿20%，物设部部长、机械管理人员各赔偿30%。对不按规定让售设备的项目，对经理、书记、总会、物设部部长罚款各200元。造成损失的，由以上人员全额按平均比例赔偿。

　　(四)外租设备管理

　　外租指导价的执行(4分）

　　⑴公司在内部信息平台公布机械设备外租指导价，项目部外租单价应在指导价内。⑵实际租赁单价超过指导价的5%以内，由经理部书面说明情况并经物设部审核后报公司主管生产的副总经理审批。当采购价超过限价的10%以上时，报公司总经理审批。

　　发现有超公司指导价现象且未经公司批准的，该项不得分。公司无指导价但明显超出市场价的，每发一项扣1分，直至该项不得分。

　　超过指导价又未报公司审批的，超出指导价部分由相关责任人负责赔偿，其中：经理、书记各承担25%，分管领导、物设部部长各承担20%，承办人员承担10%。情节严重的还应报公司纪委监察部给予相关责任人党纪、政纪处分。

　　序号

　　检查项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准⑴外部劳务队伍租赁设备，由项目经理部担保或盖章的，每发现一份合同，对项目经理、书记各罚款500元，对项目经办人员和印章管理人员各罚款200元。若因此造成损失的，由经项目理、书记各赔偿30%，经办人赔偿25%，印章管理人员赔偿15%。由于⑵合同签订、付款过程中责任原因造成的损失，由项目经理、书记各赔偿20%，项目分管领导、物设部部长各赔偿15%，责任人赔偿30%。情节严重的,还应报公司纪委监察部给予相关责任人党纪、政纪处分。⑶合同签订前项目经理部未评审或未报公司评审的，每发现一份，对项目经理、书记、分管领导、物设部部长各罚款200元。未按公司评审意见修改合同致使合同不完善、存在风险条款的，发现一项条款，对项目经理、书记、分管领导、物设部部长各罚款500元。⑷其他违反合同管理的事宜按第七章相关条款进行处罚。

　　备注

　　四

　　机械管理

　　（30分）

　　(四)外租设备管理

　　合同签订、付款及备案(3分）

　　必须符合公司规定。

　　每发现一项不符合公司规定扣0.5分，直至该项不得分。

　　协作队伍自带设备管理(1分）

　　协作队伍自带设备应纳入项目机械管理范畴内来。

　　未将协作队伍自带设备纳入项目机械管理范畴内的，每发现一台（套）扣0.5分，直至该项不得分。

　　序号

　　检查项目(四)外租设备管理

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准外租设备每发现一项基础资料建立不全或没有建立的，对物设部长、机械管理人员各罚款50元。

　　备注

　　外租设备管理（3分）

　　月租设备和临租设备必须符合相关规定。

　　每发现一项不符合规定的，扣0.5分，直至该项不得分。

　　（五）特种设备特种设备安全管理制度及安全技特种管理术档案建立、健全，设备状况良设备(1.5分）好。管理机械管理

　　（30分）

　　特种设备安全管理制度、安全技术档案每缺一项扣0.5分，直至该项不得分。

　　未按规定建立特种设备安全技术档案或资料不齐全的，每发现一份对物设部部长、机械管理人员罚款各100元。每发现一个特种设备操作人员无证上岗的,对经理、书记、物设部部长、机械管理人员罚各200元。

　　四

　　基本制度(1分）（六）使用、保养及维修设备标识(1分）

　　坚持基本使用制度情况、巡回检查制度执行情况、保养和维修执行情况。

　　每发现一次相关记录不全，扣0.5分，直至该项不得分。

　　对未能坚持机械设备基本使用和保养制度，使固定资产因管理不到位而遭受损失的，将追究当事人的责任，并对经理、书记、分管领导、物设部部长罚款各200元。

　　设备标识、操作规程应齐全、规范。

　　每发现一台（套）设备标识、操作规程不齐全、不规范，扣0.5分，直至该项不得分。

　　机械设备标识、操作规程未悬挂或填写不规范的，每发现一处对物设部部长、机械管理人员罚款20元。

　　序号

　　检查项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准机械使用前未填制机械派工单、机械运转记录不准确或不能做到每天留存审核的，每发现一次，对项目物设部部长、机械管理人员各罚款100元。不按规定进行单机核算或未按规定对机械费用进行核算的，每发现一次，对项目物设部部长、机械管理人员各罚款100元。

　　备注

　　单机核算(2分）

　　每月进行油料核算、单机成本核算、月利用率核算。

　　每发现一台（套）设备未进行月核算的，扣0.5分，直至该项不得分。

　　（七）经济核算

　　四

　　机械管理

　　（30分）

　　根据公司成本预算中心定责任成月度机械本时机械费总额并结合完成工程每发现一个月未进行月机械费盈亏核量占工程总量的比例计算机械费费核算的，扣0.5分，直至该算(2分）应耗，并与机械费实际消耗数量项不得分。进行对比，分析原因，制订措施。

　　不按规定对机械费用进行核算的，每一次对物设部部长、机械管理人员罚款各50元。

　　㈧基础管理

　　基础管理(3分）

　　基础台帐应统一、规范，各类半年报、年报及日常报表按要求及时上报。

　　基础台帐不规范，每发现一项扣0.5分，各类报表不及时上报，每发现一项，扣0.5分，直至该项不得分。

　　未按要求机械设备台帐未建立或内容不全的，每缺一项对分管领导、物设部部长、机械管理员罚款各100元。未按时上报季报、半年报及年报的，对物设部部长、机械管理员罚款各100元。

　　检查组长：

　　检查人：

　　检查日期：

　　年

　　月

　　日

　　中铁四局四公司综合大检查评分表（公司质检中心）

　　受检单位：序项目号受检单位负责人：检查内容上级部门、建设、设计、监理等单位有关工程质量及试验检测管理文件(2分)一文件管理(6分)项目部文件(2分)检查要点及注意事项评分标准扣分得分奖罚标准备注

　　应保留有关质量或试验检测管理的文件，并建立台帐。

　　未保留相关资料，扣1分；未建立台帐，扣0.5分；台帐记录不全，扣0.5分。

　　未建立台帐或记录不全,对项目部试验资料管理员罚款50元。

　　应制定项目部工程试验管理办法，并形成项目部文件。

　　未制定管理办法，扣1分；未形成项目部文件，扣0.5分；未包含规定内容，扣0.5分。

　　未制定试验管理办法,对项目部试验室主任罚款50元。未按要求对受控文件、标准规范管理的，对项目部试验资料管理员罚款20元；缺少应有的标准规范，对项目部总工、试验主任各罚款50元。每缺一项，对项目部试验室主任罚款20元。未制定目标，对项目部试验室主任罚款10元。

　　受控文件标准规范(2分)组织机构及质量保证(1分)体系管理、职责分工(8分）部门一体化管理目标(1分)

　　未进行编号，扣0.5分；应对受控文件、标准规范进行编未进行状态标识，扣0.5分；号和状态标识，建立台帐及发放、未建立台帐，扣0.5分；借阅记录(包括仪器自检规程)。无发放、借阅记录，0.5分。扣组织机构图、检测流程图、质量保证体系图。应有质量、环境和职业健康安全目标的分解。岗位职责（试验室、主任、技术负责人、质量负责人、试验检测工程师、检测员、设备管理员、样品管理员、资料员、计量员、安全员）及人员分工。试验室主任应了解工程概况及试验工作重点难点。每缺一项，扣0.3分。未制定目标，扣0.5分；未对目标进行分解，扣0.5分。

　　二

　　试验室部门及岗位职责(2分)

　　缺少岗位职责，每一项扣0.2分。

　　岗位职责每缺一项，对项目部试验室主任罚款20元；无人员分工，对项目部试验室主任罚款50元。

　　序号

　　项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准

　　备注

　　二

　　体系管理、职责分工(8分）

　　管理制度(4分)

　　试验室应制定：仪器设备管理制度、试验检测环境管理制度、安全与环保管理制度、档案资料管理制度、混凝土施工配合比审核每缺少一项，扣0.2分；及发放制度、试验检测事故分析未按要求制定，每项扣0.1制度、不合格品管理制度、试验分。检测工作日志制度、样品管理制度、试验检测记录制度、报告审核签发制度、档案资料管理制度。关于授权申请、授权书、审报批复资料、评分表（按中铁四四检测中心〔2007〕号关于转发155《中铁四局授权试验检测分室管理实施细则》的通知进行申报授权资料，根据业主、监理要求进行试验室的验收）。

　　每缺一项制度，对项目试验室主任罚款20元。

　　资质审报资料(2分)三试验室资质（4分）委外服务机构资料(2分)

　　未经授权或超范围检测，扣2分。

　　未经授权或超范围检测，对项目部总工、试验室主任各罚款200元。

　　检定机构资质、委外检测合同（商品混凝土与厂家合同中明确和详细的技术要求）、资质、项目。

　　缺少资料，扣2分资质证书过期的，每一份扣0.2分。

　　所委托的检测机构资质不符合要求的，对项目部总工、试验室主任各罚款200元。

　　应建立试验室人员管理台帐及人未建立管理台帐或档案，扣1员档案（履历表、证件、人事令、分。人员变更及批复、人员分工表）。四人员管理（3分）人员管理(3分)试验室主任应定期对试验员进行培训，并做好培训记录（培训计划、培训内容、签到表、培训教材、培训试卷）。无培训资料，扣1分；培训资料不完善，扣0.5分。

　　无人员台帐、档案，对项目部试验室主任罚款50元。

　　无培训资料，对项目部试验室主任罚款50元；人员不熟悉操作出具报告的，对相关责任人罚款100元。

　　序号

　　项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准无台帐或计划表，对项目部试验室主任罚款50元，分管人员罚款30元；外协队伍仪器未列入管理或试验仪器超期检定未检定，对项目部试验室主任罚款100元、分管人员50元,对不同意检定的项目部，项目经理罚款500元。未建立设备档案，对项目部试验室主任罚款20元，对分管人员罚款50元。

　　备注

　　仪器台帐及检定计划表(3分)

　　应建立仪器设备台帐、计量仪器周期检定计划表（注意外协队伍的仪器列入管理范围。

　　台帐、计划表每缺一项，扣1分；外协队伍仪器未列入管理范围，扣一分；试验仪器超期检定或未检定，每台扣0.5分。

　　仪器设备档案(1分)

　　应建立设备档案，内容包括：履历表、检定证书或自检记录、仪器说明书、仪器运转维护记录。

　　内容每缺一项，扣0.2分。

　　五

　　仪器设备管理（12分）

　　搅拌站计量装置(2分)

　　搅拌站计量装置应定期检定和自检，检定证书、自校记录、称量偏差核查记录、搅拌时间的记录等资料应完善。

　　每缺一项资料，扣0.5分。

　　未检或超期检定、未自检，对项目部试验室主任罚款50元、20元，对分管人员罚款100元、50元。无标识或未及时清理、保养，每台仪器对项目部试验室主任罚款20元、分管人员30元。操作规程不齐，对项目部试验室主任罚款20元。

　　仪器的标识(2分)

　　应做好仪器的标识与保养工作。

　　未标识的，每台仪器扣0.1分。

　　仪器操作规程(2分)

　　建立仪器操作规程。

　　无操作规程，每台仪器扣0.1分。

　　检测环境(2分)

　　所用设备及检测环境满足要求，有相应的环境条件记录，所用仪器和仪器使用记录对应。水泥室、水泥养护箱、养护室等的环境温度记录。

　　缺少环境条件记录或记录不全，扣0.5分；环境条件不满足要求，扣1分。

　　环境不符合要求，无记录的，对项目部试验室主任罚20元；记录不及时，对项目分管人员罚20元。

　　序号

　　项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项

　　评分标准无工作日志，扣2分；有工作日志但记录不详细，扣0.5分。

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准

　　备注

　　试验工作日志(2分)

　　主要工作及解决问题情况及汇报等。

　　无工作日志，对项目部试验室主任罚款50元。

　　不合格品台帐(1分)

　　台帐、不合格品报告及处置资料；未建立不合格品台帐，扣1台帐要有反馈对象及时签名日分。期。文件资料发放表，试验结果反馈到施工项目及相关部门；可分类建立发放台账。试验结果未反馈，扣1分；未建立发放台帐，扣0.5分；有发放台帐但无接收人签字，扣0.5分。

　　无不合格台帐，对项目部试验室主任罚款50元。

　　文件资料发放台帐(2分)

　　试验结果未反馈到相关部门，未建立发放台帐，对项目部试验室主任罚款50元。无委托记录，对项目部试验室主任罚款50元；台帐登记不及时或未对样品进行标识的，对责任人员罚款20元。

　　六

　　日常管理工作（10分）

　　来样登记台帐及样品标识(2分)

　　和物资部提供的委托单相对应；样品标识信息应和委托单相符。

　　无委托记录，扣2分；记录不全，扣1分。

　　其它体系管理资料(1分)

　　应建立环境因素/危险源清单；废弃物管理办法；废弃物处置记录；无清单或记录，扣1分。数据分析方法的应用；化学试剂管理台帐及使用记录等。是否按标准化管理要求进行管未按要求管理，扣1分。理；是否按要求进行信息化管理。

　　无清单、记录等，对项目试验室主任罚款10元。

　　标准化及信息化管理(1分)

　　未按要求管理，对项目试验室主任罚款10元。

　　试验报表(1分)

　　应按要求上报监理月报、公司试验报表。

　　未按要求上报月报或报表，扣1分。

　　不及时上报月报或报表，对项目部试验室主任罚款50元。

　　序号

　　项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项混凝土施工前应对砂、石料含水率检测并做好记录；含水率明显变化增加检测频率。

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准无检测记录，对项目部试验室主任罚款50元，对分管人员罚款50元。

　　备注

　　砂石料含水率检测（2分）

　　无检测记录，扣2分；每缺一次，扣0.1分。

　　施工配比换算记录（2分）

　　应有施工配合比换算记录、施工配料单发放记录；签字要齐全，按日期或部位归档。

　　缺少换算记录，每份扣0.1分；记录签字不全，每份扣0.1分。

　　无记录或未签字，对项目部试验室主任罚款50元。

　　七

　　混凝土施工过程控制(12分)

　　混凝土性能检测（2分）

　　应有拌和物出机温度、入模温度、坍落度、含气量测试验记录等（内每缺一项记录，扣0.5分。容根据项目的具体要求定）。

　　无记录或不符合要求，对项目部试验室主任罚款50元，分管人员罚款50元。

　　外加剂混凝土（2分）

　　掺外加剂的混凝土必须严格按照配合比添加外加剂。

　　少放或不放，扣2分。

　　对少放或不放各种添加剂和掺合料的，对项目部罚2000元，对项目经理、总工、试验室主任罚200元。台帐和频率不符合要求，对项目部试验室主任罚款50元、制件人罚款50元；与工程部资料不相符，对项目部试验室主任、工程部部长各罚款50元。对检查情况没有及时整改回复，对项目部试验室主任罚款50元。对检查有整改回复，但在复查中发现仍未整改的，对项目部总工、试验室主任各罚款200元。

　　混凝土施工记录（4分）

　　应制定混凝土浇注（试件）台帐。有同条件养护试件要求的，还应有相应环境温度记录。养护室试件应与试件台帐一一对应，与工程部检验批资料一致。

　　未制定台帐，扣4分；同条件试件无环境温度记录，扣1分；与报验批资料不符，每次扣0.1分。

　　八

　　监督检查管理（5分）

　　监督检查及回复资料(5分)

　　应对各项检查情况及整改回复做好记录，整改及回复要及时。

　　无检查情况及整改回复记录,扣2分；有检查无整改回复，扣2分；整改回复不及时，扣1分。

　　序号

　　项目

　　检查内容

　　检查要点及注意事项台帐、报验资料（1）及时了解所需标准试验及相应的技术要求（2）标准试验所选材料是否合理经济（3）标准试验是否正确,符合规范要求,所做项目能否满足技术要求（4）标准试验是否按规定进行审批（包括重要结构、特殊部位、特殊材料和工艺施工参数如试桩参数等标准试验上报资料向公司报批）（5）委外标准试验的验证（包括商品混凝土、商品混合料等）。

　　评分标准

　　扣分

　　得分

　　奖罚标准

　　备注

　　九

　　标准试验（12分）

　　标准试验报验资料(12分)

　　不满足（1）、（2）、（5）项，每项扣2分；不满足（3）、（4）项，每项扣3分。

　　未按要求报审混凝土配合比的，对项目部试验主任罚款200元；未经审批而使用并造成质量事故的，由项目部总工、试验室主任各赔偿直接损失的5%。

　　材料检测(4分)

　　材料检验应有相应委托单、质保书，检测频率应满足要求。

　　检测频率不满足要求，每次扣0.2分；无委托单，每次扣0.1分；无相应质报书，每次扣0.1分。

　　未及时提供委托单的，按照检验频率每一次对项目物设部部长罚款20元；无质保书或不全的，对项目物设部部长罚款50元；检验频率不足的，对试验室主任罚款50元。

　　十

　　材料检测(18分)检测资料(14分)

　　（1）建立试验检测台帐；（2）各类试验检测资料、强度评定资料、现场实体检测资料应齐全，不漏项；（台帐、委托单、质量保证书、原始记录、试验报告一一对应）；（3）试验原始记录信息填写完整（如使用的仪器设备及计量参数、环境条件）数据填写规范，计算准确、执行标准正确、结论正确、签字齐全；（4）按施工项目竣工要求填写报告，做到试验报告与施工同步；（5）试验结果及时反馈委托部门（6）试验资料的归档应便于查找。（7）项目工程部的检验批资料中涉及到试验检测数据的，必须与试验资料一致。

篇四：项目经理部对照检查材料

　　包括对项目内部管理制度比如各项例会制度岗位责任制人员考核制度及内部工作流程等包括工期质量安全文明施工等方面的具体考核办法比如对工期在确定各节点目标时应与分包商签订目标责任状约定奖罚额度严格进行过程和节点考核并及时兑现还应建立专项总包和分包管理制度明确总分包管理职责理流程和管理要求等

　　成功的项目管理经验

　　引导语：项目管理过程中，难免会遇到各种各样的困惑和瓶颈，项目经理往往需要在一个临时的、虚拟的团队架构中，发挥自己的影响力，并达成项目的目标。下面的一些原则，希望能够帮助诸位项目经理从优秀走向卓越。

　　把握好项目的五个阶段一般来说，项目管理分成启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段，每个阶段都有一些要点值得项目经理重点关注。做到知己知彼，能让我们的管理工作更有章法。1、启动阶段三件事儿：第一，澄清项目目标，找准项目背后的问题所在;第二，找准项目干系人，特别是潜在的支持者和反对者，团结一切可以团结的力量;第三，风险评估，结合公司内外部的环境，做出风险预案。2、计划阶段三件事儿：第一，组建项目的核心小组，成员要能满足项目对于经验、技能和资源的要求。第二，完成任务分解，跟据“横向到边，纵向到底”的原则，使项目的颗粒度足够分解到个人或小组可完成、可测量的程度。第三，设置进度安排，为各项任务设定责任人、完成时间并匹配所需资源。特别提醒注意的是，项目经理要有从公司外部整合资源

　　(人及财物)，以及适当“外包”项目工作的意识，要有超越公司边界的全局意识。

　　3、实施阶段三件事儿：第一，带好团队，通过基于事和基于人的方式对团队进行激励;第二，管理项目进度，通过会议、文档及相关的项目管理工作，使项目有序推进;第三，处理好沟通协作的问题，特别是跨部门、跨部门的沟通问题，争取让各方都能在协作中实现各自价值。这里我想特别提醒一下，协作的基础是价值共享，项目经理要争取让协作各方能够获得或物质、或荣誉、或情感上的回报，这样的协作关系才持久。4、控制阶段三件事儿：第一，识别计划的偏离，判断变化影响的是任务还是目标，因势而变。第二，用好控制工作，包括费用表、人员负载量表等，使项目资源与项目进度相匹配。第三，设定并管理项目的里程碑，通过不断实现“小”的胜利，来实现项目“大”的成功。5、收尾阶段三件事儿：第一，总结汇报，通过有效的形式呈现项目成果，并做完整交付。第二，项目复盘，要深入分析项目目标、项目里程碑与最终成果之间的差距，分析得失，固化经验。第三，项目知识管理，不单单是资料留存，更重要的是知识流转和应用。

　　当然，每个阶段要做的工作远不止三件儿。这里主要是为了方便大家理解和记忆，做了一些甄选。好的项目经理，不需要死记硬背这些内容，因为这些要点已经融入到了他的全盘工作计划中。

　　清醒认识项目管理与传统管理的区别项目管理与传统管理有很多相同之处，也有一些独特的地方值得我们注意，着重提示三点：1、要明确项目经理的权利边界不同的公司，项目经理的权利大小真的会有天壤之别。但多数情况下，项目经理拥有的是“虚线”权利，即组织、协调的权利，并不能直接决定团队成员的绩效、薪资乃至升迁。在这样的情况下，建议项目经理一方面向公司争取自己的权利资源，为自己的团队激励手段增添砝码;另一方面，通过个人影响力、通过成果共享、荣誉共享等软性因素来带领团队。2、要注意项目管理中的“柔性”通常来说，越是复杂的项目，成员的多样性就越强。这就要求项目管理在带团队的时候，能因人而异地情境式领导。好的项目经理，往往要能够容忍一定的模糊性。3、要注意与职级高于自己的团队成员处理好工作关系越来越多的企业推行P族和M族的职业发展双通道，这就导致很有可能出现低层级的项目经理带领高层级的专业人才的现象。所谓术业有专攻，项目经理要对自己有信心，用平等、平和的心态与团队成员相处。

　　项目经理的“蜕变”稚嫩——善用项目管理工具(如流程、表单、协同办公软件等)，但又不拘泥于工具。工欲善其事必先利其器，用好工具能让项目工作事半功倍。项目经理之于工具，要看到工具背后的价值和意义，让工具作为管理的辅助，而不是为了显示专业。成熟——善于将工作模块化分工，使合适的人做合适的工作，并让项目成员有相对独立的成就感。分工是管理技能的核心，很多项目经理只是单纯地将工作分下去，而不考虑人员匹配的问题，更不考虑成员个体感受的问题。员工成就感是现在80后、90后管理的一个核心点，项目经理要通过合理分工(工作有衔接但又相对独立)来在项目进行中为成员“设计”成就感。卓越——能够抓住工作主线的项目管理能力。做项目都知道有个概念叫“关键路径”，其实从管理的角度就是抓主要矛盾，抓关键问题。多数情况下，项目经理不需要做很多很细节的工作，但是他要能为团队：争取关键资源;在复杂决策前敢于拍板;能够对重要风险有提前预警的能力。这些能力的获得，往往需要长时间的项目磨砺。职场中的每个人，如果不是项目经理，那么就一定是一个或若干个项目的团队成员。了解并掌握项目管理的核心要素，将有助于我们不断提升职业化的工作能力，并不断创造新的价值。成功的项目管理必备七大秘诀1、坚强的领导核心

　　作为一个项目部，项目经理理所当然地居于管理的核心位置，他的组织、管理、沟通及协调能力，甚至人格魅力都是极为重要的。一个项目的成败，可以说项目经理起到了决定性作用，因为他是统领项目的最高决策者。一个具有全局眼光、高屋建瓴的领导者，能在千头万绪中抓住要害，关注重点，又能对下充分授权，抓大放小。

　　一个项目仅有强悍的项目经理是不够的，项目班子成员紧密团结在项目经理周围，方可确保令出一致、禁行令止、互为支持。项目班子既要讲民主，大事一起商量，开诚布公，不独断，不专行;同时，也要讲集中，在充分调查事实、协调各方意见的情况下，进行意见的统一。

　　所以说，组成一个坚强的项目管理班子，是成功的项目管理的关键要素。

　　2、成功的团队建设一个项目部管理人员多则上百人，少则数十人，共同组成一个项目管理团队。项目管理部，实际上是一个临时机构，它随着项目的开工而成立，随着项目的完工而解散，中间不断有人抽调而走，也有补充进来，人际关系的变幻、工作内容的更迭时刻都在发生。工程自身的特性注定了项目管理的艰苦、枯燥，再加之繁重的工作任务、巨大的精神压力，情绪压抑很普遍，由此项目的人性化管理就显得非常重要。它需要营造一个快乐的工作氛围，通过组织各类活动，比如旅游、球类比赛、演讲比赛、文艺演出等，甚至不时的项目聚餐，以充分发挥特别是年青管理人员的才华，缓解紧张情绪，加

　　强项目凝聚力，提升项目战斗力。这些活动，做为项目领导班子，不但要大力提倡和支持，还应该尽可能地参加，其效果是很明显的。

　　3、前瞻的管理策划“项目不是在结束时失败，而是在开始时失败”，由此说明项目管理策划的重要性。项目管理策划应该在项目成立之初展开，一般包括管理目标、管理模式、组织架构、项目经理授权、总进度计划、现场管理人员流量、分包方案、物资采购方案、施工机械及监测设备配置方案、办公设备配置计划、现场临建方案、临水临电方案、总平面布置计划、主要技术方案、现场作业人员流量、资金流量计划及预算成本等十几个方面。项目管理策划由项目部配合总部机构联合编制，应切合实际，科学合理，具有可操作性。策划经内部审批后，进行项目全体管理人员交底，做到人人熟知，自觉执行，贯彻落实。实施过程中，不断对照检查，及时纠偏，确保大方向不错，大目标不偏。4、严格的制度考核1、包括对项目内部管理制度，比如各项例会制度、岗位责任制、人员考核制度及内部工作流程等;2、包括工期、质量、安全、文明施工等方面的具体考核办法，比如对工期，在确定各节点目标时，应与分包商签订目标责任状，约定奖罚额度，严格进行过程和节点考核，并及时兑现;

　　3、还应建立专项总包和分包管理制度，明确总、分包管理职责，管理流程和管理要求等。

　　大多数企业都制定有各项项目管理制度，但不能原封照搬。每个项目都有其自身的特点，在制订各项制度时应结合自身情况予以调整，甚至很多制度需重新或自创制定。

　　5、谨慎的分包选择一般的劳务公司没有相应的管理机构，更谈不上管理，也没有相对固定的熟练工人，法律债务的执行能力很差，遇到劳资纠纷或工伤纠纷就采取回避、躲藏或推诿的方式，将总承包商推到前面。因此，大多数公司选择长期合作的分包队伍，但是这样的队伍是很有限的。随着公司合同额的急剧增大，承接的项目越来越多，原有的分包远远满足不了工程的需要，出现了分包乱拉工人、找临时工的情况，对工程进度、质量等方面的管理造成不良影响。为此，总承包商尝试引进新的队伍，寻求扩大分包选择空间。但是，由于对新队伍了解不深，加之这些队伍良莠不齐，对比原有的队伍反而感觉有较大差距，甚至有些队伍中途撒手不干，直接导致总承包商不敢大胆使用，成为目前不少建筑企业遇到的两难问题。所以，这需要从公开招投标、履约保证金的交纳、劳务的控制、实名制的推行、工人工资的发放等方面加强管理，以降低管理风险。6、有力的技术保障面对超大、复杂的结构，强有力的技术保障尤为重要。比如：

　　1)国家大剧院整个网壳结构的预起拱控制，以确保网壳曲线、弧度等最终符合设计要求;

　　2)央视新址两个巨大的悬臂钢结构，如何进行预起拱及确保准确合龙的问题;

　　3)国家体育场大量不规则的异型钢结构的加工制作和安装问题;

　　4)昆明新机场七条巨型钢彩带弯扭构件的加工制作及安装问题等。

　　所以，项目部必须配备足够的技术管理人员，由一名经验丰富、坚毅干练的带头人负责，进行大量繁杂、细致的技术工作。还得做好零碎、繁琐的事，比如图纸、测量、试验、资料及深化设计等，做为技术负责人必须时刻关注这些问题，安排合适、胜任的人员，并要有较强的预见性和计划性，通过技术例会制度进行布置、落实及检查，避免意外问题发生，以造成不良影响和不必要的损失。

　　7、有效的风险控制1)对于合同风险，主要通过耐心、细致的合同谈判工作尽量加以避免，对明显不合理、不公平的条款需做大量的说服工作，对于每项条款都应仔细分析、推敲，避免合同重大误解和陷阱。2)对于工期风险，往往是因为投标时由业主规定且必须响应招标文件形成的。这些严重压缩的工期，还经常伴随着巨额的延期处罚。面对这种情况，一方面需要强有力的施工组织，先强内功，确保工程顺利推进;另一方面，利用不可抗力因素、工程款支付及非承包商自

　　身原因，加强工期索赔。最为关键的是，利用工程进展顺利的有利形势，营造双方融洽的氛围，不失时机地签订工期补充协议，或重新确定业主认可的工期节点目标，以化解工期风险。

　　3)对于质量风险，有些业主不切实际地确定过高的质量目标，由于工程自身条件限制而难以达到，合同中却约定了较大额度的奖罚。面对这样的问题，应切实抓好工程质量，争取本应可取得的质量奖项，避免因质量问题在结算时受到制约。同时，也要耐心向业主解释，取得谅解，同意降低质量获奖目标。

　　4)安全风险是一个较为严峻的问题，很多地区制定了专门针对建筑企业因死亡事故要求退出当地建筑市场或停止一定时间投标的规定，且当前对工人的伤亡赔偿额与日俱增，一旦发生安全事故对于一个项目、一个企业可能都是致命的打击。因此，加强安全防范、加大安全投入、杜绝死亡事故的发生是规避安全风险的当务之急。

　　5)成本风险是每个项目必须面对的切实问题，激烈的市场竞争，普遍的低价中标，不规范的业主行为，加剧了成本风险。针对成本风险，应逐项认真分析，采取切实可行的开源节流方法。对亏损项目，可从分包竞标、材料公开招标方面低价选择，严格控制成本支出。同时，运用设计变更或改变做法等方式，是避免亏损的有效途径。

　　6)劳务风险也是一个不可忽视的问题。选择一个实力雄厚、管理有序、讲求信誉的劳务分包，可有效降低工期、质量及安全管理等带来的风险。工人工资发放、工伤赔偿纠纷等问题，已经成为近年来社会、政府关注的焦点，必须引起高度重视，应在劳动合同签订、实

　　名制落实、劳资发放监控、工人上访有效管理等方面加大管理力度，建立规则制度和预案，由专人负责日常管理，成立突发事件处理小组，才能较好地控制劳务风险。

　　总之，一个成功的项目管理，还有其他很多方面需要借鉴。项目管理是一项繁重、艰苦的工作，需要付出大量的心血、智慧和汗水，期盼通过广大工程建设者的不懈努力，不断总结，相互交流，将项目管理水平推向前进。

篇五：项目经理部对照检查材料

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　　实施项目管理的具体做法与典型经验

　　项目管理过程中，难免会遇到各种各样的困惑和瓶颈，项目经理往往需要在一个临时的、虚拟的团队架构中，发挥自己的影响力，并达成项目的目标。

　　一、实施项目管理的典型经验一般来说，项目管理分成启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段，每个阶段都有一些要点值得项目经理重点关注。做到知己知彼，能让我们的管理工作更有章法。在启动阶段，首先要澄清项目目标，找准项目背后的问题所在；其次找准项目干系人，特别是潜在的支持者和反对者，团结一切可以团结的力量；最后就是风险评估，结合公司内外部的环境，做出风险预案。在计划阶段，首先要组建项目的核心小组，成员要能满足项目对于经验、技能和资源的要求；其次就是完成任务分解，跟据“横向到边，纵向到底”的原则，使项目的颗粒度足够分解到个人或小组可完成、可测量的程度；最后就是进度的安排，为各项任务设定责任人、完成时间并匹配所需资源。特别提醒注意的是，所有责任一定要到人，不然会事倍功半。在实施阶段，首先要带好团队，通过基于事和基于人的方式对团队进行激励；其次管理项目进度，通过会议、文档及相关的项目管理工作，使项目有序稳步推进；最后就是处理好沟通协作的问题，特别是跨部门的沟通问题，争取让各方都能在协作中实现各自价值。这里我想特别提醒一下，协作的基础是价值共享，项目经理要争取让协作各方能够获得或物质、或荣誉、或情感上的回报，这样的协作关系才持久。在控制阶段，首先需要识别计划的偏离，判断变化影响的是任务还是目标，因势而变；其次用好控制工作，包括费用表、人员负载量表等，使项目资源与项目进度相匹配；最后设定并管理项目的里程碑，通过不断实现“小”的胜利，来实现项目“大”的成功。在收尾阶段，首先就是总结汇报，通过有效的形式呈现项目成果，并做好完整交付；其次是项目复盘，要深入分析项目目标、项目里程碑与最终成果之间的差距，分析得失，固化经验；最后也是最重要的一点就是项目知识管理，不单单是资料留存，更重要的是知识流转和应用。

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　　二、实施项目管理的具体做法1、组建一支强有力的项目管理班子作为一个项目部，项目经理理所当然地居于管理的核心位置，他的组织、管理、沟通及协调能力，甚至人格魅力都是极为重要的。一个项目的成败，可以说项目经理起到了决定性作用，因为他是统领项目的最高决策者。一个具有全局眼光、高屋建瓴的领导者，能在千头万绪中抓住要害，关注重点，又能对下充分授权，抓大放小。一个项目仅有强悍的项目经理是不够的，项目班子成员紧密团结在项目经理周围，方可确保令出一致、禁行令止、互为支持。项目班子既要讲民主，大事一起商量，开诚布公，不独断，不专行；同时，也要讲集中，在充分调查事实、协调各方意见的情况下，进行意见的统一。所以说，组成一个坚强的项目管理班子，是成功的项目管理的关键要素。2、团队的建设一个项目部管理人员多则上百人，少则数十人，共同组成一个项目管理团队。项目管理部，实际上是一个临时机构，它随着项目的开工而成立，随着项目的完工而解散，中间不断有人抽调而走，也有补充进来，人际关系的变幻、工作内容的更迭时刻都在发生。工程自身的特性注定了项目管理的艰苦、枯燥，再加之繁重的工作任务、巨大的精神压力，情绪压抑很普遍，由此项目的人性化管理就显得非常重要。它需要营造一个快乐的工作氛围，通过组织各类活动，比如旅游、球类比赛、演讲比赛、文艺演出等，甚至不时的项目聚餐，以充分发挥特别是年青管理人员的才华，缓解紧张情绪，加强项目凝聚力，提升项目战斗力。这些活动，做为项目领导班子，不但要大力提倡和支持，还应该尽可能地参加，其效果是很明显的。3、管理策划项目管理策划应该在项目成立之初展开，一般包括管理目标、管理模式、组织架构、项目经理授权、总进度计划、现场管理人员流量、分包方案、物资采购方案、施工机械及监测设备配置方案、办公设备配置计划、现场临建方案、临水临电方案、总平面布置计划、主要技术方案、现场作业人员流量、资金流量计划及预算成本等十几个方面。

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　　项目管理策划由项目部配合总部机构联合编制，应切合实际，科学合理，具有可操作性。策划经内部审批后，进行项目全体管理人员交底，做到人人熟知，自觉执行，贯彻落实。实施过程中，不断对照检查，及时纠偏，确保大方向不错，大目标不偏。

　　4、考核制度（1）包括对项目内部管理制度，比如各项例会制度、岗位责任制、人员考核制度及内部工作流程等；（2）包括工期、质量、安全、文明施工等方面的具体考核办法，比如对工期，在确定各节点目标时，应与分包商签订目标责任状，约定奖罚额度，严格进行过程和节点考核，并及时兑现；（3）还应建立专项总包和分包管理制度，明确总、分包管理职责，管理流程和管理要求等。5、谨慎的分包选择一般的劳务公司没有相应的管理机构，更谈不上管理，也没有相对固定的熟练工人，法律债务的执行能力很差，遇到劳资纠纷或工伤纠纷就采取回避、躲藏或推诿的方式，将总承包商推到前面。因此，大多数公司选择长期合作的分包队伍，但是这样的队伍是很有限的。随着公司合同额的急剧增大，承接的项目越来越多，原有的分包远远满足不了工程的需要，出现了分包乱拉工人、找临时工的情况，对工程进度、质量等方面的管理造成不良影响。为此，总承包商尝试引进新的队伍，寻求扩大分包选择空间。但是，由于对新队伍了解不深，加之这些队伍良莠不齐，对比原有的队伍反而感觉有较大差距，甚至有些队伍中途撒手不干，直接导致总承包商不敢大胆使用，成为目前不少建筑企业遇到的两难问题。所以，这需要从公开招投标、履约保证金的交纳、劳务来源的控制、实名制的推行、工人工资的发放等方面加强管理，以降低管理风险。6、有力的技术保障面对超大、复杂的结构，强有力的技术保障尤为重要。

篇六：项目经理部对照检查材料

　　(五)工程进度计划一)进度计划及配合措施1、工期目标我公司严格执行合同签署的工期要求，组织施工队伍，投入先进的机械。科学的安排好施工组织，详细编制月份工程进度计划，加强现场施工管理，保证如期完成合同的施工任务。2、工期保证措施项目进度控制是以施工合同约定的竣工日期为最终目标，所以进度控制的指导思想是：总体统筹规划，分项滚动实施。总进度计划控制施工总工期。月、旬、周计划施工进度计划是实施性进度计划，在进度控制后，各级人员准时到位；机械提前保养、调试、按时进场，保证按时开工。月、旬、周计划应逐步落实，最终施工任务由班组实施，实施过程中，管理层对计划进行跟踪监督，当发现计划执行受到干扰，就采取调度措施。在计划图上记录实际进度情况，跟踪记载每个施工过程的开始、完成日期、完成数量、现场发生情况、干扰因素排除的情况。跟踪形象进度对工程量、产值、耗用的人工、材料、机械台班的数量进行统计与分析。在进度控制中，当资源供应中断、供应量不足、设计变更引起资源需求时，要采取措施处理及时调整计划。施工进度计划采取日检查和定期检查的方式进行，检查完成情况，偏差情况和分析影响进度的原因，根据检查结果进行计划的调整。用施工进度的三级动态管理来保证工期进度的措施。由公司制定一级进度计划、施工总进度控制计划，项目经理部编制二级进度计划(旬工作计划)，各专业施工队(组)编制三级进度计划(各分部工程每周进度计划)。三个计划要求总体衔接、稳定平衡，通过信息反馈，对计划实施的全过程做有效的动态控制。旬

　　计划和周计划的编制，必须具体、详细，具有实际性和可操作性。项目经理每旬召开一次施工现场会议(邀请业主、监理单位等参加)，每周召开一次现场工作协调会议，对反馈的信息必须立即做出正确的处理并对旬、周计划加以调整。根据工程特点及工作面的部署，强化材料设备部门人员结构，材料提前配齐配足，便于加快进度。为有效地缩短工期，原则上应经常加班作业，根据工程进度安排，全体施工人员与管理人员取消节假日、休息日。各类机械设备必须专人操作，精心维修，确保正常使用，以满足施工进度的实际需要。这是保证工期的必备条件。利用经济规律及其杠杆作用，有效地调动工人生产积极性，所有施工人员的经济利益按实际进度的完成情况进行分段兑现奖罚。组织公司内部的技术力量，形成以质量为中心的劳动竞赛，即提高工程质量同时加快施工进度。坚持以生产为中心的原则，统一指挥，统一调度，及时协调各施工部位工作，施工材料做到正确及时的掌握施工及设备安装等各种情况，采取相应对策，加快施工进度。充分利用网络、微机管理等新技术，对生产过程进行有效控制，加强管理，提高人员、机械的生产劳动率。紧抓关键项目，兼顾其它项目，尽量缩短主导工序和关键线路施工时间。科学管理，精心施工，大力推广新工艺、新技术应用。建立明确的经济责任制，严格考核，奖罚兑现，充分调动施工队伍的积极性，加强现场维护，处理好各方面的关系，为施工生产的顺利进行创造好的外部条件。项目部各施工队是由我企业专业化施工队伍中抽调的生产骨干、精良设备组成

　　，实行施工队伍和项目施工专业化。做好人员、设备的准备，一旦中标，立即进场，抓紧完成正式施工前的一切施工准备工作，确保按时开工，在施工开始的大好季节里，争取尽快形成施工高潮，特别是要抓好关键工序的施工安排。现场建立以项目经理部总工为核心，工程部、质量安全部为指导，现场实验室、测量队，施工作业队技术员为主体的三级管理体系。负责承担与业主、监理、设计的联系沟通。组织、监督、指导和管理现场施工技术、计划的实施。建立技术管理程序，认真制定各阶段施工技术方案、措施，以及应急技术措施，做好技术交底，建立技术档案，逐级落实技术责任制。针对本工程的特点，抓好新技术、新工艺的推广应用，充分发挥近几年形成的知识技术密集的优势，组织科研攻关，及时解决施工中出现的技术问题。尊重设咨询专家组和技术顾问组对工程中的重大技术问题的意见，对本工程阶段性大的技术方案及施工中碰到的技术难点充分做到提前制定相应切实可行的针对性措施。组织专门人员对工地所有机械设备轮流进行保养，确保完好率；工程施工设备将提前依投标文件所列型号和数量进行调配和采购，并在规定的进场时间前运抵现场。施工中根据施工进度计划要求，在安排机械设备时做到配置数量足够、性能优良、合理配套的施工机械设备。建立完善的机械设备工地维修保养制度，在施工中进行强制性保养，确保设备的完好率，充分发挥其最大效益。配备性能良好、满足施工最大强度的施工机械，重要机械有备用易损备件有储备，建立严格的机械管、用、修制度，充分发挥机械设备的能力。3、计划控制措施本工程在总进度计划及专项工程计划控制下，施工中建立三级进度控制体系，

　　制定每月工作计划任务、分解制定每周工作计划以至每天的实施细部计划，把全部工作纳入严密的计划控制之下。采用国际标准的工程网络计划管理系统，加强对计划的跟踪、检查、反馈、修正。建立进度控制的月、周、及每天的碰头会制度，检查工程进展和计划执行情况，认真分析可能出现影响进度的问题，做好对图纸提供、材料设备进场、气候气象、设计变更、人员变动等各方面的充分估计和准备，避免一切可预见的不必要的停工和延误。对于由不可预见的因素导致施工进度延误，及时研究着手安排赶工期计划。施工中通过控制日计划保周计划，控制周计划保月计划，以月计划保里程碑及总工期的实现。计划按确保招标文件要求的工期和重点项目的施工工期为原则，控制各项子工程工期从而达到控制总工期的目的，在保证关键工程施工的同时，合理安排各项工程的施工顺序，精心组织施工，力求达到合理的多段平行流水作业和工序间的交叉作业，以周保旬、旬保月、月保季、季保总工期，确保工程工期。根据总工期编制施工计划网络图和能够控制、调整施工计划的斜率图，并分别编制年、季、月施工生产计划，在实施中严格按计划执行，随时对照检查，发现问题及时查找原因，采取措施，切实加强施工管理。将各工程项目施工工期进行分解，并落实道各施工队，使各施工队的完成工期情况与经济效益结合起来，充分调动施工队的主观能动性。及时准确地向业主提出供料计划且具有超前意识；计划及时准确，关系到工程进度的顺利进行，也能充分发挥资金效益。因此我公司将高度重视此项工作，在资料的打印、传递方面严肃认真。在时间及数量上慎之又慎，决不因为我方工作造成供料混乱，此项工作的落实，对各级管理人员制定岗位责任制，选派具有业务素质高、责任心强的专业材料员来担任此项工作。材料组织供应是项目部物资管理的中心任务，供应质量的优劣与供应速度的及

　　时准确是关系到项目部各项工作能否顺利进行的决定因素。项目部执行规范化的计划编制、审核、采购制度，做到供应工作的不同阶段有不同的人负责，坚决杜绝计划盲目性，铺张浪费的不严肃工作作风。在保证质量、数量供货及时的基础上，降低采购成本是抽调项目施工效益的重要环节。项目部将坚持材料采购以“三比一算”为基础的采购制度。任何物质的采购必须有采购通知单及严格的验收入库制度，采购员不得接受任何人随意的采购指令。项目部在做好自身计划的审批工作的基础上，同时也做好对业主的报批工作，对于调整的大宗材料应事先报送业主方进行价格、厂家的审批，在审批的基础上进行采购。未经审批的材料决不自行采购，决不先斩后奏。做好材料的保管、领用工作是保证材料供应不乱的基础，项目部坚决执行限额领料制度，凭施工进度计划及材料供应计划表进货，在保管工作上配备专业的保管工人，保证账、卡、物相符，保证仓库的材料不变质、不受损。同各单位交叉作业施工方案及协调、配合措施本工程的交叉施工特点：本工程除了施工进行交叉作业外，还需配合施工进度，这对我司在施工过程中对于整个大进度的把握提出了极高要求，要求我司在掌握各专业工程进度同时，对我司承建范围内的工程进行合理安排，从而保证工期进度及工程质量。4、与业主的协调、配合措施施工过程中的配合措施：定期参与业主组织的例会，讨论解决施工过程中出现的各种矛盾及问题，理顺每一阶段的关系，使整个施工过程井然有序。认真熟悉图纸、洽商管理，减少变更，从而达到降低造价、控制投资的目的。根据各个展室功能的不同对深化图纸进行修改和调整，使其更加科学合理的满足使用功能。在施工中时刻为业主着想，从施工角度和以往的施工经验来向业主提出合理化建议，满足业主提出的各种合理要求。积极协助业主处理一些力所能及的工作，处理和协调好与相关部门的关系等。

　　对业主提供的材料设备提前编制进场计划，必要时协助业主进行考察、订货，确保工程需要。对于专业施工和供应商，在施工的各阶段将按照业主的要求给予必要的支持。5、交叉作业安全防护措施：针对交叉作业施工现场和人员，在遵守文明施工一般安全要求的基础上，还应遵守交叉作业中相互安全防护措施：施工作业的一般安全要求，交叉作业施工中需遵守的一般安全要求主要有以下几点：施工作业前对各班组进行班前安全交底；施工前应对高空作业的防护器具进行自检；交叉作业时要设安全栏杆、安全网、防护棚和示警围栏；交叉作业中应设专人进行安全巡视和现场安全指挥；夜间工作要有足够照明；施工人员必须体验合格，作业时需带安全帽，不准穿凉鞋、硬底鞋、塑料鞋及赤脚攀登；作业中不准将工具、材料上、下投掷，要用绳索绑牢后转运；六级以上大风时不能进行施工工作。所有特殊工种操作人员必须持证上岗；支模、绑扎钢筋、挖掘机、运输车辆交叉操作时：上下作业时不得在同一垂直方向同时操作；作业的位置，必须处于上层高度确定的可能堕落范围半径之外，不符合此条件时，中间必须设计安全防护层(隔离层)。施工人员严禁进入机械正在的作业范围，施工人员必须让在道路上行驶的车辆，不能人机抢道。道路边口、通道口、脚手架边缘等处，严禁堆放拆下物件。交叉作业的安全防

　　护设施：结构施工时，凡机械、人员进出的通道口，均应配备安全标识；机械施工的盲区，以及处于起重机把扦回转范围之内的通道，在其受影响的范围内，必须搭设顶部能防止穿透的双层防护廊或防护棚。6、交叉作业区段的安全管理：交叉作业区段，即多种作业交叉和协调进行的区段。在交叉作业区段，若没有明显的居主导地位的单项作业，即其它作业都要服从和配合其施工要求时，在各项同时交叉进行的作业之间需要进行很好的协调安排，以确保有条不乱和安全顺利的进行。两个以上生产经营单位在同一作业区域进行生产经营活动时，必须签订安全生产管理协议，明确各自的安全生产管理责任和应当采取的安全措施，指定专职安全生产管理人员进行监督检查和协调。二)施工进度计划的执行与控制1、进度计划的贯彻(1)施工进度计划的实施就是施工活动的进展，也就是用施工进度计划指导施工活动、落实和完成计划。为了保证施工总进度计划的实施，并尽量按编制的计划时间逐步进行，保证各进度目标的实现，应做好如下的工作：检查各层次的计划，形成严密的计划保证系统，本工程所有分项工作施工进度计划都是围绕总进度计划编制的，它们之间的关系是高层次的计划为低层次计划的依据，低层次的计划是高层次计划的具体化。在贯彻执行时应当首先检查是否协调一致，计划的目标是否层层分解，互相衔接，组成一个计划实施的保证体系。计划全面交底，发动工人实施计划。施工进度计划的实施是全体工作人员的共同行动，要使有关人员都明确各项计划的目标、任务、实施方案和措施，使管理层和作业层协调一致，将计划变成工人的自觉行动。

　　层层下达施工任务书。项目部将施工任务书下达到各施工班组，明确具体施工任务、技术措施、质量要求等内容，要求施工班组必须按计划时间完成规定的任务。2、进度计划的执行(1)项目部技术组负责计划系统的管理，负责施工总进度计划及分部分项施工计划的编制及管理，负责督促各施工班组的施工计划的实施。为了明确施工目标及为达到施工目标应做的工作，项目部要组织各施工班组参与计划的编制并集中深入讨论，要求各施工工长在讨论通过的计划书上签字，使承诺的计划变成所有施工人员的共同目标，从而把施工计划变成所有参施人员的行动。技术组将某一计划期限内应完成的施工项目列出清单，明确每一施工项目形象进度目标、完成时间、质量要求及奖励制度，并形成正式文件下发施工班组执行。施工班组完成施工项目时，向项目部提出书面验收申请，项目部组织有关部门进行验收，对于符合要求经签认后，可以给予奖励，不按期完成任务的，要采取相应的处罚措施。为使各施工班组尽快熟悉和了解情况，及时反馈相关信息，技术组应组织各施工工长定期召开计划会议，检查计划执行情况，提出存在问题，分析原因，研讨对策，进一步明确计划编制的形式，交流计划编制的经验，认真听取施工班组的意见，不断提高和完善计划编制工作。在施工过程中，往往会出现一些新的施工项目，项目部应及时下达施工任务单。施工任务单应明确施工项目、责任人及完成时间。接受施工任务的班组必须按时完成施工任务。为明确计划期内的施工目标，便于监督检查，施工计划应对分部分项不同专业的施工项目作出施工形象进度的要求。以合同工期及施工总进度计划为依据，对计划期内发生的分部分项工程的施工顺序、起止时间及相互关系作出适当的安排，明确关键工序，抓住施工的主要矛盾，确保按期完成施工任务。

　　计划期内有许多影响施工的问题出现，在编制施工进度计划时要全面考虑、综合分析，要有预见性的把影响施工的问题逐一提出来，引起有关方面的重视，才能更好的保证施工计划的完成。3、进度计划的控制(1)计划控制包括形象进度、施工产值、工程质量、工料消耗、文明安全施工等。计划编制是依据设计图和总工期要求，结合工程实际情况，遵循计划的有关规则形成的，它只是计划综合平衡的静态平衡。而施工计划的实施是动态的，这就要求实施计划的部门及人员不断深入现场，调查研究，掌握情况，运用统计分析等方法，找出实际完成情况与计划指标的差异，分析原因，制定措施，加强生产调度，及时调整计划，在动态中求平衡。(2)进度控制方法简单的说就是规划、控制和协调。规划就是按照分层进度计划，制定相应的诸如人员、材料、机具等计划。控制即是在项目实施的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调则为外部协调和内部协调，外部协调即协调与进度有关的各施工单位之间的关系，减少重叠，把时间空间化；内部协调是指项目部根据进度计划对各施工班组之间进行的协调。(3)进度控制措施组织措施—落实各层次的进度控制人员及其具体任务和工作责任；建立进度控制的组织系统；根据具体的分项结构、进展情况，分阶段地进行分解细化，确定其进度目标，形成目标控制体系；确定进度控制工作制度，如检查时间、方法、协调会议时间、参加人等；对影响进度的因素分析和预测。技术措施—采取加快施工进度的技术方法。合同措施—对材料供应商签订的供货时间应与施工进度目标一致。信息管理措施—项目部对各分项实际进度的有关资料，进行整理统计并与计划进度比较，及时进行有针对性的调整。

　　4、进度计划的实施编制月(周)计划。为了实施施工进度计划，将规定的任务结合现场的情况、劳动力、施工机具等资源条件和施工的实际进度，在施工开始前和实施过程中不断地编制本月(周)的作业计划，使施工计划更具体、更切合实际和可行。签发施工任务书。编制好月(周)作业计划以后，将每项具体任务通过签发施工任务书的方式使其进一步落实。施工任务书是向施工班组下达任务实行责任承包，全面管理和原始记录的综合性文件。施工班组必须保证指令任务的完成。做好施工进度记录，填好施工进度统计表。在计划任务完成的过程中，各级施工进度计划的执行者都要跟踪做好施工记录，记载计划中的每项工作开始日期，工作进度和完成日期。为施工进度检查分析提供信息，因此要求实事求是记载，并填好有关图表。做好施工中的调度工作。施工中的调度是组织施工中各阶段、环节、专业和工种的互相配合、进度协调的指挥核心。调度工作主要任务是掌握计划实施情况，协调各方面的关系，采取措施，控制薄弱环节，排出各种矛盾，实现动态平衡，保证完成作业计划和实现进度目标。5、进度计划的检查跟踪检查施工实际进度，确定为每周进行一次跟踪检查，若在施工中遇到天气、资源供应等不利因素的严重影响，检查的时间间隔可临时缩短，次数应频繁。检查和收集资料的方式一般采用进度报表方式和定期召开进度工作汇报会。为了保证汇报资料的准确性，进度控制人员，要经常到现场检查施工的实际进度。整理统计检查数据，收集到的施工实际进度数据，要进行必要的整理，按计划控制的工作项目进行统计，形成与计划进度有可比性的数据。对比实际进度与计划进度。将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后，就可进行比较，得出实际进度与计划进度相一致、超前、拖后三种情况。施工进度检查结果的处理。施工进度检查的结果，按照报告制度的规定，形成进度控制报告向公司工程部汇报。

　　6、进度计划的调整分析进度偏差的工作是否为关键工作，若出现偏差的工作为关键工作，则无论偏差大小，都对后续工作及总工期产生影响，必须采取相应的调整措施，若出现偏差的工作为非关键工作，需要根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定对后续工作和总工期的影响程度。分析进度偏差是否大于总时差，若工作的进度偏差大于该工作的总时差，说明此偏差必将影响后续工作和总工期，必须采取相应的调整措施；若工作的进度偏差小于或等于该工作的总时差，说明此偏差对总工期无影响，但它对后续工作的影响程度，需要根据比较偏差与自由时差的情况来确定。分析进度偏差是否大于自由时差，若工作的进度偏差大于该工作的自由时差，说明此偏差对后续工作产生影响，应根据后续工作允许影响的程度而定；若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则说明此偏差对后续工作无影响，因此，原进度计划可以不作调整。经过这种分析，进度控制人员可以确度应该调整产生进度偏差的工作和调整偏差值的大小，以使确定采取高速措施，获得新的符合实际进度情况和计划目标的新进度。三)工程进度逻辑关系1、节点计划项目进度控制是以施工合同约定的竣工日期为最终目标，所以进度控制的指导思想是：总体统筹规划，分项滚动实施。进度计划控制施工总工期。月、旬、周计划施工进度计划是实施性进度计划，在进度控制后，各级人员准时到位；机械按时进场，保证按时开工。月、旬、周计划应逐步落实，最终施工任务由班组实施，实施过程中，管理层对计划进行跟踪监督，当发现计划执行受到干扰，就采取调度措施。在计划图上记录实际进度情况，跟踪记载每个施工过程的开始、完成日期、完

　　成数量、现场发生情况、干扰因素排除的情况。跟踪形象进度对工程量、产值、耗用的人工、材料、机械台班的数量进行统计与分析。2、节点控制在进度控制中，当资源供应中断、供应量不足、设计变更引起资源需求时，要采取措施处理及时调整计划。施工进度计划采取日检查和定期检查的方式进行，检查完成情况，偏差情况和分析影响进度的原因，根据检查结果进行计划的调整。合理的施工布置及流水交叉作业基础土方工程采用机械挖土，人工清理基槽，减少了人员的投入，有利于基础的顺利施工，加快了工程进度。基础根据施工段的划分，分段流水施工。部分主体施工阶段将工程按结构划分成分项、分项工程作业段落，组成二段流水施工。为确保结构安全和控制砼强度指标的同时，在砼施工时掺用砼早强剂，便于砼达到拆模强度。部分主体施工，即组织人力由进行填充墙体的砌筑，填充墙体砌筑完成后分项、分片、分段、分层次、分工种组织穿插作业，全面铺开，确保工期。3、逻辑关系本工程施工工程量大、工种多、工序复杂，包含挖方、填方、混凝土施工、模板施工、建筑施工、设备安装、道路施工等工程施工。四)进度措施保证计划1、措施计划为了保证施工进度计划的实现，成立由项目经理任组长，项目技术负责人为副组长，施工员、安全员、资料员、材料员为成员的进度目标领导小组。对工程实行全方位的动态管理。定于每周四下午2点钟，由项目经理组织召开现场协调会，分析解决施工中各方面存在的问题。检查上周任务完成情况，安排下周工作任务。进度目标领导小

　　组成员必须准时参加，未参加的将给予100元/次的罚款。定于每天下午下班前，由施工员负责组织召开各施工工长碰头会，检查当天任务的完成情况，解决影响任务完成的因素和各工种间的配合问题。无故不参加的将给予50元/次的罚款。加强内部合作，共同协调与工程各方的配合关系，及时作好劳动力的调配工作，搞好各种材料、半成品和施工机具的供应工作和后勤保障工作。对劳动力不当和施工机具调配不力所造成的损失由责任人承担。如果项目部原因造成材料组织不及时，给施工班组造成的停工待料，由项目部按15元/人天给予生活补贴。施工班组需用的大宗材料和工程前期、中期使用的材料，必须提前5天向项目部提出书面计划。对工程后期需用量小的和设计变更需要增加的材料，也应在使用前2天提出。否则，将按100元/次给予处罚，所造成任务不能完成的责任自行承担。各施工工长应根据工程总进度计划安排，制定本工种的周任务计划，报项目经理审核同意后，再将其分解为日任务计划。作为任务完成情况的检查依据。周任务计划，以本周一上午8点钟至下周六下午6点钟为工作时段。项目技术负责人、施工员、安全员负责周任务的检查工作，检查工作应在每周四上午11时以前完成。每次检查要形成检查记录并有检查结论，检查结论定为“完成”和“未完成”两种，记录上要有被接受检查的施工工长的签字和检查人的签字。每两周统计一次检查记录，未完成周任务的按400元/次罚款；如果连续两次不能完成周任务的，将给予1000元的重罚，必要时可以解除《劳务承包协议》，并承担违约责任。连续两次完成周任务的，将给予200元的奖励。施工中发生的设计变更和增加项目，经项目技术负责人签署任务单后，由施工员负责下达到施工班组。任务单应明确施工项目、责任人及完成时间。接受任

　　务单的施工班组，必须按时完成任务，如果出现拖延或不能按时完成任务的，将按100元/天进行处罚。加强现场施工管理，将控制进度的各项措施具体落实到执行人，提出目标、任务、检查方法和考核办法。合理组织工程的流水交叉作业和工序搭接，确保施工顺利进行。抓好工程质量检查、施工安全监督检查工作，确保合同工期的实现。2、组织保证措施(1)施工组织建立完善的管理组织机构是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面，保证工程进度的关键一环。完善的管理组织包括工期控制组织机构和计划控制体系。工期控制组织机构以项目经理为主要责任人，项目有关部室负责人组成。本项目的计划体系将以计划为主线，并由此派生出涉及进度计划、承包商、供货商招标计划和进场计划、技术保障计划、物资供应计划、质量检验与控制计划、安全防护计划及后勤保障等一系列计划，并根据实际情况，适时进行调整、纠偏，使进度计划管理形成层次分明、深入全面、动态跟踪、行之有效、贯彻始终的制度。根据施工进度计划，有针对性的提出本单位的进度计划，并满足总包单位的总体形象进度计划。在提出进度计划时，将其他专业的影响因素详细阐明，由总包商协调解决。如果不能明确提出，由此而影响进度计划实施时，及时反映，及时协商解决。组织保障的管理施工进度的控制计划能否完成，与项目经理部有很大的关系，在本次工程施工管理中，单位拟派的项目经理，项目总工程师，生产副经理，机电副经理和施工现场指挥等管理人员，由具有完善的知识体系，丰富的施工现场经验，良好的个人素质人员组成。并派有丰富经验的专业工程师，主抓工程技术，对操作

　　层一实行穿透性管理，保证工程按期按质完成。根据本工程的实际特点，我们将强化项目管理，推行项目法与职能并进的复合式总承包管理模式，实行项目经理负责制，负责施工的全过程。项目部根据工程的实际情况以及单位的各程序文件，编制项目部《管理制度汇编》，项目部每位成员明确职责，各负其责确保工期目标的实现。在《管理制度汇编》中，明确项目员工的工作原则，工作范围，力求做到责、权、利明确、统一。严格管理制度，根据总工期安排，编制项目的总体进度计划，设置工期控制点，保证总工期的实现。建立生产例会制度，在总进度计划控制下，安排周、日作业计划在例会上对进度控制点进行检查是否落实，把存在的问题解决掉，保证总工期的实现。每日各专业施工进度、施工区域情况汇总提供给各专业施工方，以便互相做好准备工作，以免互相发生冲突。应用计算机进度管理软件，对施工进度进行管理，根据现场情况调整施工进度计划，确保工期目标的实现，并认真做好每周进度报告及下周进度计划，以便业主及监理审查。充分利用施工作业空间和时间，均衡施工程序，实行流水作业，合理安排工序，特别要加强土建作业面的开展，在保证质量安全的前提下，科学地组织各专业施工队之间的立体交叉作业。提前做好季节性、特殊环境(如室内照明、施工用电等)有针对性的施工前准备工作。进度计划的贯彻、交底与培训：进度计划是指导某一阶段的纲领，在实施进度的必要条件，只有让人人做到心里有数，计划落实才能得到有效的贯彻，在各队伍进行和直接组织的劳务队进场后，都必须进行计划的交底和培训工作。总进度计划开工前提交于业主与监理，二级进度计划由各专业工程师和部门严格贯彻，三级进度计划在监理月总结前提交，在监理会上交底。四级进度计划主要是每日的工作安排，在周例会上进行培训与学习。

　　做好现场调度工作：现场调度工作是各项资源调配综合利用的核心部分，现场的调度以计划为主线，调度与实施计划相关各类资源的利用是进度实施的重要方面。在本工程实施中，单位派经验丰富的人员进行现场指挥，并常驻工地，随时解决调配之间的矛盾。做好施工现场的分配与综合利用、各项材料计划进场与出场安排，劳动力人数的现场监测等。3、人力资源保证措施针对工程施工进度，我单位将选派出有丰富的同类型工程施工经验的项目经理，和有丰富总承包施工管理经验的项目管理人员组成施工总承包部，选拔优秀的专业的施工队伍，并由项目经理统一领导完成本工程的施工任务。专业项目部和劳动力队伍选择，采用与本项目长期配合，成建制的队伍，同时岗位设置齐全，以形成严格完整的管理及施工层次，以满足工程工期、质量和安全等需要。为民工建好生活区，其应包括生活宿舍、食堂、浴室、厕所、文化活动室及运动场所等，其标准满足市政府有关部门的生活和卫生标准。严格审查参施的劳务队伍资质及施工能力、技术实力，优选劳务队伍。加强对劳务技术骨干的岗前培训、班前教育，使其了解本工程相关技术难点，掌握施工技能及规范要求，确保技术娴熟、施工熟练。根据各施工区段工程特点、工程量、重要性，合理调配劳动力，充分运用人力资源。建立竞争机制，组织劳动竞赛，促进施工生产。在主体结构施工时，按施工分区，开展劳动竞赛，立标杆，引入竞争性机制。确保劳动力的人员满足施工要求。4、材料及设备配置的保证措施(1)材料保障为保证施工生产的正常进行，单位将根据施工总进度需要对施工期间所需用的各种材料、半成品提前考察生产供应厂商，提出材料采购、加工及进场计划。提前做好周转材料，材料成品、半成品翻样、提料并委托加工。通过加强物资

　　计划管理，消除物资对施工进度的潜在影响以形成对施工总进度计划实现的有力保障。加强对材料的入场检验，严禁不符合要求的材料应用于工程，发现不合格品按有关要求及时清退，杜绝返工现象的发生。提前与业主、监理单位沟通，根据工程使用的设备选型，确定设备订货时间，充分考虑供货周期，保证设备能够按时进场。一方面减少现场的库存，另一方面满足现场的施工。(2)机械设备保障科学选用机械设备，提高机械化程度，尤其是垂直运输的塔吊等设备的选型，保证“合理、科学、经济”的原则来满足施工需要。认真详细编制大中小型机械设备使用计划，具体见机械设备配置表。需用的大中小型机械设备，选用性能优良安全可靠，保证其按时投入使用，并要求生产供应厂家设专人(驻场)对机械设备进行管理、维护、保证机械作业完好率95%以上。加强机械设备的维修保养，充分发挥机械设备的使用效率和功效，加快施工进度。组织施工机具进场：根据需用量计划，按施工平面图要求，组织施工机械、设备和工具进场，按规定地点和方式存放，并应进行相应的保养和试运转等项工作。根据临时用水、临时用电施工方案，在进场初期尽快完成临时水管、电缆的布设工作。优化资源的配备：提供机械化方面的程度，。施工现场所有场地的运用，都考虑到覆盖。在施工现场地泵配布料杆，提高混凝土入模率。尽量提供施工电梯垂直运输，在本工程施工时，采用提升架，在保证施工运输能力的前题下，尽量使用提升架，提高效率。现场平面动态管理，合理科学利用：

　　通过对现场的勘察，现场围墙内的场地有限，而钢筋半成品、周转料等需要的周转场地较多，场地的矛盾较为突出。我们在现场平面的划分与布置时，采用动态优化施工管理，力争施工现场条件的不利转变为有利地条件。在不同的阶段，及时为下一阶段创造良好的施工现场条件。在工程施工后期，大量施工方进场，机电设备也逐步进场，此时根据各专业需要，将现场划分出专用场地，由项目工程部统一协调管理，可保证现场周转的需要，保证各专业的材料、设备能及时到场。5、总包管理的保证措施立足于总承包商地位，发挥综合协调管理的优势本单位将立足于总承包商的地位，以合约为控制手段，以总控计划为准绳，调动施工积极性，发挥综合协调管理的优势，确保各项目标的实现。建立例会制度，保证各项计划的落实将建立如下的会议制度。每日召开经理部主要管理人员会议，协调内部管理事务，总结日计划完成情况，发布次日计划；每周五下午召开有业主指定施工方、监理共同参加的生产例会，总结周计划完成情况，协调解决影响施工生产的主要因素，制定下周进度计划。每周二召开经理部、业主及监理三方例会，分析工程进展形势，互通信息，协调各方关系，制定工作对策。通过例会制度，使施工各方信息交流渠道通畅，问题解决及时。本单位还将会同业主、监理单位等部门，针对各个专业施工单位建立工期奖罚制度，工序交接检制度，施工样板制，大型机械使用申请平衡制度，材料堆放申请制度，总平面管理制度，材料进场平衡制度等。根据不同施工阶段加强现场平面布置图管理本单位将根据结构、设备安装等不同阶段的特点和需求设计现场平面布置图，各阶段的现场平面布置图和物资采购、设备订货、资源配备等辅助计划相配合，对现场进行宏观调控，在即使施工紧张的情况下，也保持现场秩序井然。加强对设计的配合工作我单位具有丰富的施工经验，在涉及图纸深化方面具有优势。同时，工程中需

　　要二次深化设计的部位也很多，本单位会更加注意密切配合一切设计工作，并提供合理化建议，共同保障施工进度。加强对内、外部环境的协调外部环境：在施工过程中，影响生产的因素很多，本单位切实做好公安、交通、市容、环保、供电、供水、市政、园林、城管等部门和附近单位居民的协调工作，排除干扰，确保工程顺利进行。内部环境：要建立生产安全环境保护劳动保护、职业健康、消防保卫等可靠的保障体系，制定安全生产、消防保卫、劳动保障计划纲要，编制可靠安全防护方案(脚手架施工方案、用电施工方案等)保证施工生产有序，施工区域，现场干净整洁，材料堆放布局合理。杜绝违章施工，杜绝伤亡事故、火灾事故的发生。加强业主、监理、设计方的合作与协调：在土建施工中要做到与设计单位、监理单位协调工作，努力创造良好的合作环境。本单位将通过在现场业主、监理以及专业施工之间建立网络环境，加强现场内部参战各方的配合与协调，使现场发生的技术问题、洽商变更、质量问题以及施工报验等能够及时快捷地解决。加强对专业施工的管理：本工程功能多，系统复杂，做好对各部分施工的管理非常关键，对专业队伍的调配需严格按计划执行。在签定合同时，严格明确进场时间，并严格按照二级计划执行，设置监控点，进行动态监测，并做好协商。对不能按要求完成其内容的，必要时，请业主共同解决。每天在工程例会上，各施工单位必须将每天的进度进行汇报，总包提供一切可能的施工条件。6、技术方面的保证措施方案和工艺的保证(1)“方案先行，样板引路”是本单位施工管理的技术原则，本工程将按照方案编制计划，制定详细的、有针对性和可操作性的施工方案，从而实现在管理层

　　和操作层对施工工艺、质量标准的熟悉和掌握，使工程施工有条不紊的按期保质完成。施工方案覆盖面要全面，内容要详细，配以图表，图文并茂，做到生动、形象，调动操作层学习施工方案的积极性。施工方案抓住关键工序，特殊工序。制定详细的施工工艺和施工方案。坚持科学技术是第一生产力的指导思想，依据建设部新材料、新工艺推广项目，根据本工程特点和难点推广采用先进的施工新技术、新材料和新工艺，不但可以保证工程质量，还能够达到加快进度、缩短工期、节约资金的目的。(2)本工程在施工时，采用先进的工艺与施工方法，是确保施工进度重要保证，在选择施工方法，尽量科学合理，采用现代成熟先进的工艺与施工方法：在模板支设过程中，抓住模板截面特征，我们采用可调柱模板进行施工，大大提高了施工进度，在井筒部分，采用全钢定型大模板施工，节省拼装时间，提高了混凝土成型质量。楼板采用“可调与快拆水平施工体系”，加速模板的周转。粗钢筋连接采用直滚，提高钢筋接头施工进度。在楼板预留预埋采用“快拆模”，使机电安装的预与预埋节约时间等等。我们在施工过程中，对各项工艺和施工方法加以总结，通过不断地创新，达到节约工期的目的。(3)加强施工图深化工作总承包单位对设计院及其他专业设计单位完成的所有设计施工图、深化施工图负有审核义务，需保证图纸满足技术标规定、国家规范、地方和政府标准以及功能使用和现场条件的要求。确保各专业图纸的正确衔接。故总承包部专门安排一名技术和管理能力全面的总设计协调人，统筹解决工程图纸中存在的问题，以及工程变更文件的管理跟踪。在施工阶段重点协调各专业施工之前的审图工作，加强各专业之间的互审工作，保证建筑和结构、土建和机电、机电与精装以及机电各专业间之间，在方向上一致、准确、可行。保证深化图纸与设计图纸相吻合。施工阶段及时了解各专业的施工进度计划，准确全面掌握影响现场施工的设计图纸情况，保证现场施工顺利进行。同时根据业主、设计单位及

　　新规范的修改要求，根据现场情况提出合理化建议，及时调整相关设计和施工要求，及时避免和减少施工错误和返工现象发生。(4)完善图纸综合处理由于图纸是按专业分别设计，且设备安装复杂，许多问题往往在最后装修阶段才得以发现。为解决这一问题，需要协调各专业技术人员，在施工之前绘制综合设备管线布置图，达到将问题提前发现、及时解决的目的，保证施工进度。加强深化设计的组织，提前进行各关键工序的深化设计.本工程机电专业多项分项工程等需要大量深化工作，项目总承包部组织机构中设置专门的协调部和专家顾问组，专职负责协调并实施深化工作，与业主和设计建立有效的协调机制，保证业主和设计的意图迅速传达到深化工作中来。(5)流水施工，资源分配相对均匀在施工组织上，我们采用流水施工方法，将砼浇筑、模板等需要空间、机械等资源量大的分项工程施工时间安排基本错开，使整个工程的资源分配相对均匀，进一步化解了场地狭小、资源要求集中的矛盾。(6)提前完善各主要分部分项工程和重点、难点的施工方案我们分析了本工程多项在施工中需控制的重点和难点，这些均对整个施工进度有重大影响，在施组中我们对此进行了深入细致的探讨，写出了现阶段较可行的方案。进场后，项目总工程师将组织技术部各专业技术人员，进一步针对现场条件和施工生产情况，对这些重点、难点进行研究，进一步确定方案的可行性和可操作性，并报监理或业主审批。提前做好季节性、特殊环境(如室内照明、施工用电等)有针对性的施工前准备工作，作出各种紧急情况下的应急预案，以便在计划外的意外条件发生时，能适时启动应急方案，将意外情况对进度的不利影响降至最小。(7)交叉施工作业面对工程工期紧的压力，如何解决好各工序间的交叉配合及尽可能地利用空间

　　和时间资源，是保证工期的关键。(8)结构施工的交叉施工为使本工程保质保量按期完成，提前插入机电工程，以保证有充裕的时间。要充分体现结构快、砌筑和机电安装早插入，紧张有序的原则，在具备施工作业面的情况下组织实施。按照上述原则，采取分段施工的方法，抓紧砌筑工程施工，在主体结构框架分阶段施工完后，及早进行分阶段结构验收，以便机电管道、管线安装和粗装修工作的及时插入。(9)工作面交叉砌筑和机电管道安装插入后要与结构工作面适当隔离，划分区域，有一定的独立性，避免过多的干扰，以不影响结构施工为原则。(10)安全防护设施方面的交叉在施工过程中可能会存在局部防护设施妨碍施工，在此情况下可申报现场安全总监请求临时拆除，施工完后再及时恢复，同时在施工过程中采取其它安全防护措施。严禁私自拆除必要的防护设施，以保证结构施工过程中的安全为原则。装修与机电安装之间的交叉施工机电安装之间的交叉施工，历来是工程施工中工序交叉矛盾最多的施工阶段，装修工作与机电安装交叉工作面大，内容复杂，如处理不当将出现相互制约、相互破坏、相互扯皮的不利局面，土建与机电安装的工序交叉问题是一切工序交叉中的重点，必须重点解决。解决此矛盾的原则：机电安装进度必须服从总体进度计划，保证主导工序的施工进度，选择合理的穿插时机，必须根据总体进度计划进行统一组织、安排和协调，使整个工程形成一个和谐高效的有机整体。明确责任，正确划分利益关系，土建和机电正确合理的工序排列，虽然有时会使土建或机电单独一个专业遭受工期费用上的损失，但从工程整体上却能加快施工进度或降低整体工程造价。建立固定的协调制度，当工程施工进入多个专业交叉施工阶段，总包方会定期

　　组织召开各专业施工方参加的工程协调会，以协调解决各专业施工各方施工过程中的制约因素。一切从工程全局出发，各专业施工方应在总包商的统一组织管理和协调下开展施工，互相帮助相互谅解，土建施工要为机电安装创造条件，机电安装要注意对土建成品及半成品的保护。进度计划的贯彻、交底与培训：进度计划是指导某一阶段的纲领，在实施进度的必要条件，只有让人人做到心里有数，计划落实才能得到有效的贯彻，在各队伍进行和直接组织的劳务队进场后，都必须进行计划的交底和培训工作。总进度计划开工后一个月内提交于业主与监理，二级进度计划由各专业工程师和部门严格贯彻，三级进度计划在监理月总结前提交，在监理会上交底。四级进度计划主要是每日的工作安排，在周例会上进行培训与学习。加强验收管理分部工程验收是保证下一分部工程尽快插入的关键，本工程由于工期紧张，分部分项验收必须及时，结构验收必须分段进行。此项验收计划需要业主和总包协调政府专业主管部门积极配合验收。同时工程竣工验收必须在各单项验收后进行，因此在工程施工完毕后应及时联系相关验收单位，尽快组织单项验收，为工程最终的竣工验收作准备。7、其他保证及协调管理措施管理制度保障立足于总承包商的地位，以合约为控制手段，以综合计划为准绳，为参施各方提供便利。同时，加强现场管理制度，严格工序施工质量，确保一次验收合格，杜绝返工，以一次成优的良好施工，获取工期的缩短。与现场各施工单位签订安全管理责任书、现场管理责任书，现场质量奖罚制度。分清管理责任，层层落实，有奖有罚，调动各方面的积极性，组织开展以优质、高速施工为目的的劳动竞赛。(1)资金材料管理保障措施

　　本工程执行专款专用制度以防止施工中因为资金问题而影响工程的进展，充分保证劳动力、机械的充足配备，材料的及时进场。随着工程各阶段控制日期的完成及时兑现各专业队伍的劳务费用，为施工作业人员的充足准备提供了保证。(2)不可预见因素影响进度的相应对策不可预见因素一旦发生就会对工期、进度造成较大影响，应做好调查分析和预测，将不可预见因素发生的概率降低到最低程度，同时可以通过参加保险规避或减少风险。(3)应用项目管理信息系统辅助总承包管理现场将全面采用施工项目管理信息系统，以项目计算机局域网为基础，建立项目管理信息网络，实现高效、迅速的信息沟通和传递。(4)进度保证措施进度控制的方法主要是规划、控制和协调。所谓规划，就是确定项目总进度目标与分进度目标；所谓控制，就是在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，发现偏离，就及时采取措施纠正；所谓协调，就是协调参建单位之间的进度关系。进度控制的措施包括组织措施、技术措施、制度措施、经济和信息管理措施等。为确保本工程施工工期得以实现，我们将具体从以下几个方面说明：1)施工进度计划完成的可行性分析我们将认真安排施工流程、工序搭接、劳动力组织、机械配备及穿插交叉施工等，以保证完成本工程的施工任务。2)组织保证本工程作为公司重点工程，需在人力、物力、财力上充分做好准备，确保工程专项资金专款专用，并组织相关部门做好配合协作，保证本工程劳动力、工程材料、周转材料及时准确到位。

　　选派具有丰富施工现场经验，承担过重点建设工程，具有顽强拼搏精神，技术能力强，能与业主、监理、设计、运营等单位协作配合的人员组成项目经理部。1公司选派责任心强、优秀的项目经理作为工程负责人。2配备专业水平较高的技术人员，主持施工技术管理。3组织一批技术精湛、作风过硬的工人参加该工程施工。4连续作战：根据各阶段工程的实际需要，针对工程关键节点工期控制采用加班加点或打突击战的形式，确保施工进度按时按量完成。5加强领导、健全组织机构，在全司范围内抽调精兵强将组成项目部，统一指挥、统一协调，合理使用资源，把握人、财、物的组织调配。6按照计划工期组织施工，紧紧抓住关键项目，并落实到每一分部、分项工程内，做到工作计划每天、每周、每月均有并严格进行计划管理。7要让各个岗位，每个职工都有保工期的具体职责，层层下达保工期的责任书，把工期的各项指标落实到人，各管理层、各专业作业班组，均挂牌施工。8实行工程施工进度计时三挂牌制度(总工期倒计时挂牌制，分工期倒计时的挂牌制，施工现场责任牌)，以调动全体职工的积极性与紧迫感。9认真填写施工日志，对影响工期的各个因素进行认真的记录，对影响工期的原因进行认真分析，对造成工期延期的当事人进行经济罚款并追成其责任。10对项目进行五级管理，即总进度计划管理，阶段性进度计划管理、月进度计划管理、周进度计划管理及日进度计划管理。通过确保日进度计划完成来促使周计划、月计划、阶段性计划直至总进度计划得以实现完成。为确保每天的碰头办事效率，我们拟将在每天晚上休息时间召开班长以上的进度会议，以便直接承上启下地过渡到下一步计划，当然在保证周进度计划的前提下可适当减少天进度会议，但如果完不成周计划或月进度计划，我们必须分析出根本原因并上报，对症下药，调整施工计划或改善影响施工的重要因素尽一切努力实现月

　　进度计划。11施工进度计划的控制结果作为我们对项目的重点考核指标以月度进行全面检查，并与经济指标相挂钩的手段，确保工期按各节点要求准时或提前完工。同时明确项目经理主管并落实阶段计划的实施，项目副经理落实周计划的实施，各工长主管并落实各工序日计划的实施。项目副经理负责对施工生产的整个过程实行控制，并进行动态管理，及时掌握现场情况，并进行调整。12组织技术过硬，素质高的施工作业队伍，加强施工过程中的组织管理，平衡调度，必要时实行二班作业，制定合理的工期目标。13加强各专业的协调力度，项目经理部每周召开各专业进行工程进度检查。根据各专业的施工情况适时调整进度计划，关键线路上工序进行严密监控，遇工期紧张时，进行24小时连续作业。14加强同业主、监理、设计和其他协作单位的联系，及时解决施工中出现的困难和问题；坚持每周工地碰头例会制度。15做好后勤保障服务，解决项目管理人员和作业人员的后顾之忧，决不允许存在因饥寒、酗酒等现象而影响职工身心健康进而对施工进度及质量安全造成严重损失。16采用新工艺、新技术，优化施工方案，最大限度地缩短工期。17切实做好设备材料验收等工作，发现问题及时通报业主，积极配合处理，清除一切影响工期的隐患。18加强工程质量、安全管理，保证工程顺利进行，加强物资管理，及时提供优质材料，杜绝由于伪劣产品进入施工而成的返工现象。19加强对工机具设备的维护与保养，保证设备完好，配置时考虑留有余地，做到“人停机不停”。20施工作业人员分班施工，高峰期及关键部位实行三班倒作业，组织劳动竞赛。

　　21抓好后勤保卫工作，搞好职工文化生活，加强思想教育，保证全体员工既有强健的身体，又有充沛的精力去战斗。22工期预控小组每一星期召开一次施工进度工作例会，及时掌握施工进度状态，讨论制定为保证按计划施工应采取的切实可行的措施。23在工程指挥部的统一布置和指挥下，项目经理部认真做好本工程施工安排工作，分轻重缓急，对劳动力、机具设备、周转性材料实施周密的调配，保证重点和难点，兼顾一般，保证工程施工顺利进行，由工地计划处负责具体工作的落实。24施工环境与地方关系协调。项目部设置专人，在业主统一领导协调下，主动积极地与有关单位联系，加强与施工有关各方的沟通及自身人员的管理，并根据现场实际情况，对有可能影响工程进度的因素进行预制，把干扰减少到最低程度，为施工创造良好的社会环境。3)资源保证1尽量安排近两年内购置的性能状态良好的施工机械及设备进场，并做好施工机械的维护保养工作，使施工机械设备终始处于良好的工作状态，提高机械化作业能力，加快进度，缩短工期。2从公司内部劳务市场择优选用进场施工队伍，统一调度指挥。针对本项目施工特点，根据施工方案配备所需的人、机、物；同时，总公司将充分发挥统一协调的优势，工程施工中，只要工地需要或业主，监理工程师对现场人、财、物提出要求，总公司将在接到项目部请示后的二十四小时内协调调度到位。3施工环境保证：项目部设置专人，在业主统一领导协调下，积极处理好与地方的关系。加强与施工有关各方的沟通及自身人员的管理，并根据现场情况，对有可能影响工程进度的因素进行预控，将干扰减少到最低程度。4)技术保证1做好施工图纸会审和每道工序的技术交底工作，编制施工阶段详细具体的分部

　　分项工程施工方案，在施工总进度的预控下，编排细化的分部分项进度计划，使各细化的项目处于受控状态。组织施工技术人员认真研究施工图、技术文件、相关规范，使每一技术人员对工程具体实施方案有明确的指导思想，做到心中有数。2优化施工方案，加强科学管理。项目经理根据施工总体规化，按月发布经现场监理工程师批准的月施工进度计划，各施工班组认真研究月进度计划，制定详细的日施工清单。根据日施工清单的执行情况，每周召开一次生产调度例会，找出日施工清单执行过程中存在的问题，总结经验，并落实解决问题的办法，以加大月进度计划执行和修订力度，切实做到以日保旬，以旬保月，以月保季，最终确保本合同工程按期完成。3充分做好施工准备施工准备做得好可使施工很顺利地进入正常施工，减少磨合期，其中包括临时水电设计与布设、现场平面布置、现场测量放线、水准点复核，施工前重新编制详细的施工方案，做好图纸会审与技术交底，组织工程技术人员，编制施工预算和工料分析，在此基础上做好各种材料的供应与采购计划。4强化施工组织在施工组织中将定期召开生产例会，由工长以上的管理人员参加，特殊情况可以使参加人员范围扩大到班组长。生产例会主要通报并完成以下内容：工程合同和分阶段计划以及劳动力，材料、机具、设备计划的执行情况。各工种(序)之间的交叉配合。工序产品质量情况检查总结，防止不合格的工序产品进入下道工序，减少不必要的返工、延误工期。5加大设备投入机械设备是现代化施工的保障，同时现场备二台发电机作应急电源，防止停电影响进度。

　　6流水作业，分段施工。合理划分流水段，认真分析计算流水步距等参数，确保各施工工序连续有序地进行。7以质量促进度，以安全保工期。严格按设计图纸、施工技术规范、安全施工条例及招标文件要求组织施工，工程开工前，项目部组织进场施工技术人员认真学习技术条文、规范，熟悉施工图纸，做好技术交底及安全交底工作。施工中推行全面质量管理，杜绝质量事故以避免工程返工，确保产品一次交验合格，搞好安全防护工作，使工程始终控制在紧张、有序的状态下进行施工。8根据本工程情况，制订一套切实可行的质量工期奖惩制度，严格贯彻执行。根据各班组完成任务情况，奖优罚劣，起到表彰先进、鞭策后进的作用。对施工质量较好能够保证工期或工期提前的班组实行奖励，反之进行适当罚款。我们充分运用我公司成熟的施工工艺，利用先进的科技手段，向管理要效益，向工法要质量，向科技要进度，提高施工效率。9按照设计图纸精心编制施工方案，组织有关人员熟悉施工图要求及施工验收规范，做到心中有数。10编制施工图预算，提供主材需用计划，尽早备货。11对关键工序编制详细的作业指导书以指导施工确保工程质量从而避免返工。12充分利用微机进行施工管理，在施工准备阶段制作装修工程综合施工图，协调各专业标高、路径、间距等关系，把问题解决在施工之前，避免不必要的返工和修改。13各专业班组推行样板化施工和工序作业指导书，做到施工有依据，检验有标准，减少整改，争取时间。14做好节假日、风、冬雨季施工物资准备，制定雨季施工措施，加强与气象部门的联系，尽量减少施工间断时间。15做好停电、停水时施工的准备，确保在停电停水8小时内能维持施工。16采用新技术，降低成本和节省工期。

　　我们充分运用我公司成熟的施工工艺，利用先进的科技手段，向管理要效益，向工法要质量，向科技要进度，提高施工效率。采用激光经纬仪、全站仪、高精度水准仪等先进的测控设备和测控技术。采用钢管脚手架，钢框竹模板支撑体系。采用先进的竖向钢筋电渣压力焊连接竖向钢筋技术。充分利用微机进行施工管理，在施工准备阶段制作装修工程综合施工图，协调各专业标高、路径、间距等关系，把问题解决在施工之前，避免不必要的返工和修改。17加强计划管理以工程总控计划为依据，制定分阶段工期控制目标，即地下室结构完成时间、主体结构封顶时间、全部工程完工时间等控制点，通过控制分段计划来确保总工期。根据总控计划、分段计划，适时制定更加详细的月度计划、周计划，每周检查、对比、分析，找出关键问题，当月计划必须当月完成。对项目进行三级、四级计划管理，即总进度计划管理、阶段性施工进度计划管理、标准层施工进度计划管理，月、旬、周、日进度计划管理。通过确保日、周进度计划的完成来保证月计划、阶段性施工进度计划直至总进度计划的全面完成。施工进度计划的控制结果作为我们对项目的重点考核指标，月度进行全面检查，并与经济指标相挂钩的手段，确保工期按各节点要求准时直至提前完工。18严格按施工流程组织施工为确保工期，我们将认真按施工流程进行科学的管理，及时解决计划执行过程中的问题。节假日措施采用原标准的三倍工资。做好五一、端午及春季农忙时工人的思想工作，招开动员赶工大会。要求节假

　　日不停工、人员不减少。干部带头，树立事业重于亲情，以工地为家的理念。特殊情况下抢工期措施如出现工期延误或特殊情况下，我单位将采取如下抢工期措施：重新调整施工方案，以关键线路为目标，组织施工。总公司扩大对本工地的资金、技术、人员、机械的支持，全力保障工地的需要。必要时采取三班制作业，加大劳动强度，责任到人。增加人员机械的进场数量，加大投入规模。5)保证进度的管理措施1项目部管理人员认真学习项目部与业主签订的合同文本，全面理解和掌握合同文本规定的要求。在工程实施中，以合同文本为依据，自始至终贯彻执行到施工管理全过程，确保工程优质如期完成。2以合同规定的承包施工范围的工程质量、工期、安全、文明施工等要求为原则，项目部编制详细、完善的施工方案，经业主、监理单位审核后，进行实施。3以合同规定的总工期要求，项目部根据现场实际情况编制本工程施工总进度网络计划，以此有效地对工程进度进行总控制。4以总工期为依据，项目部根据现场实际情况编制分阶段实施计划(施工准备计划；劳动力进场计划；施工材料、设备、机具进场计划、分项分部施工进度计划等)。5将合同的条款要求对质量、工期、安全、文明施工等完全处于承包控制范围之中，确保工程如期完成。6施工过程中各类工作联系，除必要口头通知外，项目部一律以书面指示，及时发给各工作班组执行。7项目部诚恳接受业主、监理单位和当地主管部门对管理工作的指导和要求，相互紧密合格，确保工程顺利进行。

　　6)保证进度的材料供应措施1及时准确地向业主提出供料计划且具有超前意识；计划及时准确，关系到工程进度的顺利进行；也能充分发挥资金效益。因此，我公司将高度重视此项工作，在资料的打印、传递方面严肃认真。2在时间及数量上慎之又慎，绝不因为我方工作造成供料混乱。此项工作的落实，对各级管理人员制定岗位责任制，选派具有业务素质高、责任心强的专业材料员来担任此项工作。3设置专门的仓储库房，配备专人看管，对已装和未装的设备、材料进行定期的防护、检查、清洗、加油、回收，建立专职保管员及完整的领用手续，保证供应的设备及材料不丢失，不浪费。4材料的组织供应是项目部物资管理的中心任务，供应质量的优劣与供应速度的及时准确与否是关系到项目部各项目部各项工作能否顺利进行的决定因素，在做好日常工作管理方面重点抓好如下几点：加强材料计划的及时性、准确性、严肃性，项目部将执行规范化的计划编制、审核、采购制度，做到供应工作的不同阶段有不同的人负责，坚决杜绝计划盲目性，铺张浪费的不严肃工作作风。加强采购成本的控制：在保证质量、数量供货及时的基础上，降低采购成本是提高项目施工效益的重要环节。为此，项目部将坚持材料采购在“货比三家”的基础上坚持“质量第一”的材料采购原则，任何用于工程的材料采购必须要有经项目经理审批后的采购通知单及严格的验收入库制度，采购员不得接受任何人随意的采购指令。坚持审批的环节：项目部在做好自身计划的审批工作的基础上，同时也做好对业主的报批工作，对实行调整的大宗材料应事先报送业主方进行价格厂家的审批，在审批的基础上进行采购。未经审批的材料决不自行采购，决不先斩后奏。

　　加强保管、及时回收：做好材料的保管、领用工作是保证材料供应不乱的基础，项目部坚决执行限额领料制度，凭计划发料，在保管工作上配备专业的保管工人，保证帐、卡、物相符。保证仓库的材料不变质、不受损。同时利保洁队和班组材料节约奖励的办法，做好材料的回收利用，做到能使用的绝不浪费。7)保证进度的资金保证措施1项目财力的合理使用是工程按进度计划顺利施工的保障，做好项目成本的控制和使用是项目降低成本、提高综合效益的基础。2合理收取工程款：严格遵照合同条款中有关付款的条文，根据要求提供必要的付款依据，请业主、监理审核。统计工作的基础是实事求是，决不高估冒算，对设计变更增加的工作量实事求是地经过监理单位、业主审核，在审核的基础上结算价款。3合理使用工程款：保证项目的资金使用是保证工程顺利进行的先决条件。为此公司在资金使用上坚决做到专款专用，不属于本工程使用的资金决不占用。4在抓计划的基础上做好调度工作，决不因计划不周导致物资积压，使资金无法发挥效益。抓好材料费用的控制使用是做好财力使用的基础。其责任。5合理调度工程款：若业主方按合同规定资金一时不能到位，则不能因此而拖延工期或影响工程质量。我方将千方百计调度项目外资金确保工程顺利进行；这也是我公司为业主服务的一种实实在在的体现。8)保证进度的工程检查措施1施工进度的检查是计划执行信息的主要来源，也是计划调整和分析总结的依据。施工进度的跟踪检查，及时反馈进度计划的实施情况是进度闭环控制之中不可缺少的部分反馈系统。故在施工组织中应尤为重视。2日检查工作制：专业施工员是施工技术、进度、质量的主要负责人，建立以专业施工点为主的计划执行系与施工员为主的计划检查系这一对立统一的工作关系，是保证项目进度计划的重要方法。施工员每日进行现场检查，并将检查的

　　结果每日以书面的形式汇报项目经理，以便及时了解施工动态，监督和督促各施工班组按计划完成工作，及时进行必要的调整。3周汇报工作制：配合三周滚动计划的实施，建立每周进度汇报分析制。汇报分析会由项目经理主持，项目经理参加检查、落实一周工作情况，并将检查分析的结果书面汇报监理单位、业主及存档。并提出建议及要求，在每周由业主或监理主持的协调会上解决。4月、季分析调整制度：项目部按月、季度进行分析、总结，并对进度的个别点调整。进行必要的生产要素调动。由项目经理主持，公司项目部门及有关人员参加，并将检查分析的结果书面汇报业主、监理单位并存档。5施工日志：施工日志是项目施工中每一天所发生有关事宜的真实记录，也是项目日常管理的工作要点。由专业施工员对每日发生的事宜及有关工程的情况按施工日志的要求真实填写汇总，书面报送项目经理及资料存档。9)保证进度的进度循环措施：1如前所述，在建立各级检查制度的基础上有效的控制施工进度，这是目的所在。所以在了解施工现状和实际进度后，如何进行控制是保证进度计划的关键，是项目管理的中心任务。2进度控制的第一类循环过程图计划阶段→实施阶段→检查阶段→总结阶段3加强进度实施：由上述循环过程图不难看出，第一类循环是在进度分板总结的基础上对进度实施反馈，这就要求根据施工的进度，通过项目部生产协调会改善施工组织，改善施工组织的方法如下；如出现偏差是人为造成，则重点要在管理人员及施工人员身上做文章改善管理人员工作作风，使之更好地围绕进度工作。若存在施工人员不足，则视其缺口大小，迅速通过现场指挥调入劳动力或实行加班加点，延长工作时间，整顿劳动纪律，提高工作效率。本公司承担过的工程均无因本公司原因拖期，故培养了一批思想觉悟高、业务水平好、吃苦耐劳的职工，放弃休息，实行加班加点，甚至必要时通宵作业都不会有思想问题，这是确保施工进度可靠的保证。及时调配生产机具，以及设备、材料供

　　应，若项目无法调配将及时汇报公司设备供应部门，及时调整和补弃施工机械或业务人员。及时改进施工技术，决不因技术措施不适用或不合理造成施工的浪费和返工。调整进度计划：由于外部因素影响造成进度无法实施或是计划与现场状况不符，就应及时调整进度计划，同时也要及时积极的进行施工协调。质量跟踪检查：项目部质量检查员每日对施工班组所施工的内容进行检查，发现质量问题及时签发整改单，并每日将检查结果汇报项目工程师，把质量问题消除在过程中，决不因质量问题造成返工，从而影响工程进度计划。利用现代科学手段，采用计算机项目管理系统对工程进行动态管理。10)保证进度的良好工作循环措施1在做好项目施工组织和技术工作的同时，采用多种形式的劳动竞赛，营造一个好的施工氛围，使工程施工在良好的循环中一环扣一环的施工下去。具体做法如下：2严格班组的任务下达、结算及承包制度，充分体现多劳多得的分配的原则，利用经济手段使工程施工管理步入正轨，调动广大职工的劳动积极性。通过广泛宣传，多种形式的计划交底，使工程施工变成群众性的公约计划。3做好职工的生活保障工作，关心职工的生活、工作、休息；解决好职工的实际困难，使每一位施工人员心情舒畅，无后顾之忧，全身心的投入到工作中去。4做好治安、保卫工作及时与社会各部门取得联系，预防违法乱纪事件发生，保证国家财产及职工身心不受损害。5做好安全工作、消防工作、文明施工工作。按照安全管理条例及安全操作规程，做好安全消防、文明施工工作，使职工有一个较好的工作环境，有关内容在后各部分详述。11)过程保证措施在工程进入冲刺阶段后，除了配备比例相当的工种人员外，要在规定的时间内

　　晚场相当的任务，除劳动力及机具资源外，更重要的是充分调配相当的技术骨干及机具材料，合理安排好各道步序，做到连续生产，必要时实行施工现场三班倒，将时间、人员、事务等安排井条，每天编制天施工进度计划，一旦发现周计划因受每天的天计划影响时，立即分析原因对症下药，确保天计划的完成，并以此来保证最终的交工。在夜间，施工准备与预制工作均须符合法律、法规要求。12)做好与其他单位的配合1做好与设计单位配合，技术人员认真搞好图纸会审自审工作，发现问题提前与设计单位联系，尽快解决。2做好与业主、监理、质检站的配合，提前申办有关手续，为其工作提供方便，尊重意见，接受监督，积极主动处理施工中的问题。3做好土建与安装等工程的配合，为其创造施工条件，提供方便，团结协作，全面协调。4做好与当地政府与群众的联络配合，解决好施工中可能出现的工农关系问题，保证施工生产顺利进行。13）奖罚措施根据施工网络计划，按节点考核各施工班组工期，设立5000－10000元的节点工期奖罚措施。项目部与施工班组在签订承包协议时着重强调工期约定及处罚制度。按期完成或提前的，按协议兑奖，完不成的对等处罚。拖延工期超过一个星期，立即撤换班组施工负责人。五)工期计划保证措施1、组织保证(1)成立保证工期领导小组成立以项目经理为组长的工期管理领导小组，项目经理全面负责施工组织，副

　　经理负责组织实施，项目总工负责技术保证，由工程管理部成立调度室，调度室主任由项目副经理兼任，负责项目工期的统筹协调工作，成立以经理部各业务部室负责人、施工队长、工班长为成员的工期保障体系，确保施工方案、方法、人员、设备、材料供应等满足快速施工要求。(2)成立前期配合协调小组结合城市施工涉及产权单位、管理单位多的特点，项目经理部配备强有力的前期配合协调人员，抽调公司具有多年前期工作经验的人员负责与业主和相关单位紧密联系，共同促进项目前期工作的高效进行。(3)确保施工调度高效运转针对本工程多个工区平行作业的施工特点，拟安排一名项目副经理任工程总调度长，主抓施工生产，主要任务是：协调各个工区之间的设备、物资、运输车辆和场地的调配使用；处理各项突发事件；督促落实各项防护工程施工；负责落实甲方、监理和本部领导对本工程的各项指示。工程配齐通信、调度板及传真和复印设备，以便全面、及时掌握并迅速、准确地处理影响施工进度、质量、安全的各种问题，对工程交叉和施工干扰加强指挥和协调，对重大关键问题提前研究，制定措施，及时调整工序和调动人、财、物、机，保证工程的连续性和平衡性。根据气象、水文资料，有预见性的调整各项工程的施工顺序，并做好预防工作，使工程能有序而不间断的进行。2、制度、措施保证建立与工程进度密切相关的各种制度及措施，并狠抓落实，确保工程进度计划的顺利实现，如生产目标责任制、工期计划制度等。(1)生产目标责任制制度项目经理部依据施工总计划按倒排工期法确定各项目施工进度，并按月、周或天下达生产任务指标，同时签订施工生产责任状，由各施工队将施工任务分解，落实到班组和个人，同时明确奖罚办法，通过阶段考核，对超额及完成任务

　　者实施重奖，完不成者实施重罚，以充分调动各施工单位和个人的积极性，确保施工进度天保周、周保月，月保总工期。（2）利用进度计划控制施工进度的制度一是利用编制进度计划进行宏观控制，定期和不定期进行检查，以开工程例会的形式分析原因并制定措施，调整资源，优先考虑控制工序、关键工序的人、财、物、设备等资源配置；二是做好对比分析工作，比较施工实际进度与计划完成的差距，分析原因，并对施工工序、拟投入的资源做出调整，确保单项进度指标的顺利完成；三是明确关键线路，狠抓关键工序，根据工程的变化，实施动态管理，适时调整，采取相应对策。关键线路分层次，关键工序保关键点、关键点保关键线路、关键线路保总工期。(3)周例会与协调会制度每周召开一次有业主、监理及相关单位参加的工作例会，在例会上检查工程实际进度，并与计划进度进行比较，找出进度偏差并分析偏差产生的原因，研究解决问题的措施，以保证工期目标的按期实施。每天通过现场协调会的形式，各相关部门和各专业施工队一起对现场施工中存在的各种问题予以及时解决，同时加强相互间的沟通，提高工作效率，确保进度计划的有效实施。(4)推行目标管理制度根据工程实际进展情况，将总目标分解成分阶段的小目标，与专业施工队订立责任目标书作为合同的补充，如果施工队伍达到了目标则奖励，达不到目标则处罚。工程针对责任目标编制实施计划，将责任目标进一步分解到月、日，并分解到队、班、组和作业面。这样，工程建设形成了以日保周、以周保月的目标管理体系。(5)及时解决施工中的“瓶颈”对于施工中的重点项目，制定专门措施，集中一切人力、物力，突击攻关；对

　　有些施工过程中出现的合同外资金问题，在坚持合同原则的前提下，实事求是地解决困难，只要对总进度计划实施有利，决不在细枝末节上纠缠而拖延工期。(6)搞好设备维修保养，提高设备效率措施制定设备维修保养责任人，大型设备谁使用谁保养，轮换使用的，由轮换人保养，每10天对负责的设备评比一次，优胜机组每人进行奖励并通告所有施工作业队。对出现故障设备及时修理，损坏的零配件及时更换，确保设备正常使用。(7)雨季的检查维护制度雨季施工，采取检查维护手段确保道路、设施、各施工过程顺利渡过雨天(季)。检查及维护项目如：雨后及时对坑槽边坡和支撑结构进行查检，基坑派专人进行认真检查、观察边坡情况，如发现边坡有裂缝、疏松、支撑结构折断、走动等危险征兆，立即采取措施；排水设施和其它应急设施，防止污水、废水外流或堵塞下水道；及时清理堵塞，防止堵水浸泡路基。对现场地势低的位置采取挖集水坑集中抽水的方法快速排水，以免积水长期浸泡基础。（8）制定施工及应急预案的制度为防止突发事件，上场后项目经理部组织人员编制抢险应急方案，并准备相应的抢险器材，规定专人保管，一旦发生预测不到的突发事件，立即按预案组织抢险，缩短处理时间，保证工期。3、人员保证重点工程重点对待，我们将从全公司范围内抽调各类管理及技术人员，集全公司精兵强将，打一场攻坚战。根据工程需要，配备充足技术人员和技术工人，并采用培训等各种措施，提高他们的技术素质和工作效率。在施工中强化施工管理，严明劳动纪律，对劳动力实行配套管理，优化组合，使作业专业化、正规化。

　　4、机械设备保证为满足工程需要，上足合理配套的机械设备。避免施工中发现机械设备不足。(1)施工部署原则：保证所有工程在施工过程中做到有组织、有部署，使工程施工自始至终的有条不紊进行。专门组建重难点工程工作小组，负责本工程的施工技术、施工质量、进度控制、材料采购、安全生产与文明施工等总体管理。根据本工程特点及招标文件的要求，合理安排各工种比例投入和施工流水段划分，做好各分项工程间的配合，是本工程的关键。本工程决定采用立体交叉、综合流水平行施工，统筹协调好各分部、分项工程的施工，合理安排好各工种的穿插施工，确保工程质量和施工进度，以满足总进度控制，满足业主的使用要求。根据使用要求和本公司的施工能力，结合物资供应情况及施工准备工作条件，编制出最优的施工进度计划。(2)施工步骤制定原则：在满足工程质量与工期要求的前提下，根据本工程的具体情况，重点抓好四点，即“优质、高效、安全、文明”，确定本工程施工方案原则为：认真贯彻建筑施工验收规范，做到有法可依，执法必严，违章必纠，一抓到底的原则。制定合理的施工方案、科学的技术措施，可行的工程进度。组织强有力的项目经理部，运用科学的管理模式进行管理。(3)施工进度具体安排如下：根据图纸和现场实际情况对现场进行放线工作，对重点、难点工程做到开会研究。工程开工后，首先组织施工现场实地测量(包括地面水平、轴线位置，地质状况

　　，施工环境等项内容)机械进场及材料进场等工作。测量工作完成后，工程材料进场(此后材料将根据施工进度情况逐步进场)。并且第一批工人进场。进行定位放线，由业主、监理方签署定位复核审定文件后，杂工作业组分成小队先后在各个区域同时展开施工，首先在短时间内完成现场清理，保证施工进度。六)施工进度措施方案1、“定规矩、重监管、明责任、倡协作”为了万无一失地确保在计划工期内完成全部施工内容，必须事先定下严格的工作程序和施工纪律，合理安排交叉施工，强化对成品、半成品的保护意识，并对可能发生的“野蛮施工”行为制订出严厉的处罚措施。在进场阶段，项目部将召集各工程负责人进行讨论并定下“规矩”，明确工作程序、各方职责和处罚办法，以统一思想，形成共识，避免各自为战，互相扯皮，影响施工。我公司一定无条件服从业主的统一安排，树立全局观念，发扬协作精神，尽量将方便留给别人，困难自己来克服，万一发生返工，及时安排加班加点赶工，决不拖延一天工期。2、材料组织：按图纸要求，提供要采购的材料样板认可，才进行大批量的材料组织。精挑细选，确保材料质量完全达到本工程的要求。材料及半成品的加工，从选购、加工、包装、运输层层把质量关，最后到工地经质检员验收入库。采购员应急工地所急，以最快的速度组织工地急需的各种材料及半成品的加工件。3、制定完善的施工进度计划严格按照制定好的进度计划安排，全方位开展施工。在施工过程如发现施工进度与形象进度有出入时，马上找原因，并及时进行调整，确保每道工序，每个分项工程都在计划工期之内，整个工程要加强计划工期控制，每周要做工程周进度计划表，每月要做工程月进度报表，对因各种原因造成拖延工期之项目，通过加班加点，增加人手把工期抢回来，努力按期完成本工程的施工。

　　4、劳动力配置及灵活安排，当工地因各种原因使施工出现延误而影响工期。在有条件的时候，工地项目部将全力以赴对重要的部位采取集中优势兵力把损失的时间抢回来。对面积较大的工作面增加人手，通过全方位施工的办法赢得进度。对工作面小又要求高的装饰面，相应运用专业师傅，技术好的工人精工细作加班加点，即保证工期又保证质量。5、深化设计，在施工过程遇到实际现场与图纸不符或存在不完善的地方，需要解决具体细部的深化设计，工地项目部将组织设计师配合现场情况，以最快的速度，最短的时间，把图纸完善，并取得业主认可，在设计的环节中绝不让图纸问题成为阻延或影响整个工期的因素。6、施工进度控制措施工期是本工程的关键，为确保工程工期如期完成，项目部成立以项目经理为首的施工进度保证体系，将每项工作分解到个人，严格执行，定期考核，制定偏差纠正措施，确保总进度计划的完成。本工程将严格按照工作程序开展各项工作，对各工序的工作质量严格把关，全面实行计划控制，制定阶段性工期目标，严格执行关键线路工期，对工期进行动态管理，确保阶段目标得以完成。根据施工中出现的影响关键线路的因素，及时分析原因，找到解决办法，并及时将计划进行调整，再按照调整后的关键线路组织实施，从而使施工在经常变化的资源投入及不可见因素的动态影响下，始终能够对工期进行纠正及控制。严格计划的管理，定期召开由各配属队伍参加的工程例会，解决施工中出现的各种矛盾。这样就能保证整个工程的工期有了科学的手段，避免了盲目性和心中无数。7、合理分解施工总进度计划，细化落实施工进度在合同签定后及施工期间，项目经理及项目主任工程师立即组织分解施工总进度计划，编制月、旬进度计划，将各阶段的施工任务安排具体细化。在编制完了时间进度计划后，依据时间进度计划编制劳动力、主要材料、预制

　　品、半成品、机械设备资源需要量计划，编制进度控制措施计划，编制资金收支预测计划。施工进度计划细化完成后，报本企业工程部审核，主要审核如下内容：进度安排是否符合施工合同确定的建设项目总目标和分目标的要求。施工总进度计划中的内容是否遗漏。施工顺序安排是否符合施工程序的要求。资源供应计划是否能保证施工进度计划的实现，供应是否均衡，供应的资源是否满足进度要求。施工进度计划是否协调，专业分工与计划衔接是否明确、合理。对实施进度计划的风险是否分析清楚。各项保证进度计划实现的措施的设计是否周到、可行、有效。8、施工进度计划的实施及控制。施工进度计划审核批准后，由项目部报监理工程师确认，然后，由工长依此为依据编制施工任务书下达至班组。任务书包括任务单、限额领料单和考勤表。在任务书实施过程中要做好记录，任务完成后回收，作为原始记录及业务核算资料。在施工进度计划实施过程中，由项目主任工程师牵头做好以下工作：跟踪计划的实施加强监督，发现进度计划执行受到干扰时，积极采取调整措施。及时在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期、每日完成数量、施工现场发生的各种情况、以及干扰因素的排除情况。在施工进度计划实施过程中，应执行施工合同进度计划开工及竣工的各项承诺。跟踪做好形象进度、工程量、耗用人工、材料、机械台班等的数量统计与分析为进度控制提供反馈信息。

　　根据控制进度的需要，将控制的各项措施具体落实到执行人，提出目标、任务、检查方法和考核办法。在进度控制中，保证以资源供应计划的实现来确保施工进度计划的具体落实。①发现资源供应出现中断，供应数量不足或供应时间不能满足要求时，及时采取措施满足施工进度的要求。②由于设计变更、施工变更引起资源需求的数量变更和品种变化，应及时变更资源供应计划，满足施工进度要求。③当业主提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度时，及时敦促业主执行原计划。9、施工进度计划的检查、调整与总结在施工过程中，以实施记录为依据，以对施工进度计划的完成情况进行统计、提供信息、进行进度分析和为调整提供条件为目的，进行施工进度计划检查。10、检查根据不同的需要和检查范围分日检查和定期检查两种，检查的内容包括：检查期内实际完成和累计完成工程量。实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。窝工人数、机械台班数及原因分析。进度偏差情况。进度管理情况。影响进度的特殊原因及分析。气候情况。11、在实施施工进度计划的过程中依据施工进度检查结果进行如下方面的调整，以保证总进度目标的实现：①起止时间的改变。②持续时间的延长或压缩。

　　③逻辑关系的调整。④资源供应的调整。12、施工进度计划的调整做到及时、有效、形象。项目经理部在施工进度计划完成后，及时进行施工进度控制总结，以利于进度的控制。13、工期保证措施管理保障措施人、财、物的保障。公司决定在人力、财力、物力等各方面给予优先安排,以确保施工顺利有序进行。选派项目经理部骨干成员，组成强有力的生产技术指挥中心，对工作上不称职、不得力的人员，公司将立即给予撤职更换；公司生产经理担任现场总协调，每周一次在现场召开生产调度会以解决施工中各种问题。对分部、分项工程按总进度计划提前完成的有关人员给予奖励，对无故延误工期的有关人员实行经济处罚，并认真查找原因，及时采取措施。材料部门要根据提料计划，提前制定材料采购和供应计划，选择合格的供货商，提前3天按工程进度、部位将优质材料采购至现场，避免因供应不及时而耽误工期的现象发生。现场内所有施工机械必须设专人管理和维护，使之长久地处于正常运转状态，机械完好率要保证达到95%以上。14、加强计划管理根据工程条件合理安排总施工进度计划和各阶段目标计划，施工中制定月计划和周计划，利用合同管理等手段控制计划目标的实现。定期召开生产例会，及时解决工程施工中出现的进度、质量、文明施工等问题，为下一步生产工作提前作好准备。由项目工程管理部组织召开每日碰头协调会，检查落实当天计划、完成情况、未完成计划原因，及时解决影响进度、质量、安全、文明施工、交叉施工存在的问题及采取相应的措施，安排布置第二天的计划。

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