摘要：本文主要介绍了一个过程质量要求较高的风电叶片行业，通过质量联赛工作方法促进员工工作积极性和增强团队责任意识，从实际工作出发，探讨如何利用人力资源管理推动新的工作制度改革来完善叶片产品质量。
关键词：风电叶片 质量联赛 绩效管理 积极性
风力发电叶片属于传统的劳动密集型产业，自动化程度不高，行业壁垒和技术壁垒低，属于典型的竞争激烈利润微薄的行业。在风电叶片生产的企业中普遍存在制造过程中车间粉尘大、噪音大和工作时间不稳定的情况，这样对员工的工作情绪都带来了不稳定的因素。另一方面，为抢夺市场风电企业更是要扩大产能提高效率，这样才能降低固定资本的损耗获取更多的利润，但以上这些恰恰给叶片产品的质量带来很大的风险，这就需要建立更合理的制度来保证产品质量。本文主要从实际工作出发，探讨如何利用人力资源管理推动新的工作制度改革来完善叶片产品质量。
一、风电叶片行业背景介绍
首先从风电叶片行业背景考虑，风电叶片制造属于典型的自动化程度低，劳动密集型产业且产品制造需要通过一组人员协作完成。这不同于一个员工控制一台机加设备，只要保证人员经过培训上岗、设备按时保养和点检、操作严格执行操作程序就可以在一定程度上提供产品质量保证。风电叶片生产与此截然不同，风电叶片体积较大，通常都在40m以上，在制作时需要各司其职协同工作，即使铺一块玻璃纤维布也要三四个人共同完成。整个制作工序复杂，关键和特殊过程较多，每名员工要具备多种工作技能，既要能够铺布又要能够封真空，同时还要能够灌胶、手糊和刮胶等操作，尤其在成型时任何一个不注意就会造成产品缺陷。这样员工除了技能要熟练，同时责任心也非常重要。任何一个员工都是这个团队不可缺少的一员，所以要获得高质量的产品就必须调动每位员工的积极性，促使大家共同作战，协同配合。
二、消除部门壁垒，优化整合团队，以混合式小组开展工作
马斯洛的激励理论主要内容是人的需要是分层次的，从低到高包括生理需要、安全需要、社会交往需要、获得别人尊重需要和自我实现需要五种。为达到最优的工作效果，就需要建立一种新的绩效管理制度来满足员工自我实现的需要，使员工在工作中能够完成自我价值的实现。首先就要解决部门与部门间的职能壁垒问题，以职能划分部门是可以保证分工细化，工作中各司其职，但缺点是各部门间的本位思想存在，在部门与部门交接的真空地带经常出现问题多、不易解决和相互扯皮的现象，造成工作效率低下。在风电叶片制造中由于使用材料的特殊性和产品超大、超重等特性，以及产品制造过程对季节的依赖性，使得生产时特别需要设备维修人员和工艺人员对现场因环境和材料变化及设备异常情况进行及时调整和处理，杜绝出了问题才解决这种“亡羊补牢”的情况发生。为保证生产高效必须解决这类问题，要对部门领导和员工进行思想教育工作，要在工作中提倡向前半步走，别人的事也是我自己的事这样的教育工作，要使员工在意识上形成主动，工作上成形互相合作的工作精神。但光这样还是远远不够，更要在制度上做到改进，建立起部门与部门间的跨部门协作小组，将工艺人员、工装设计人员、设备维修人员和生产人员进行捆绑式打包，形成混合式的工作小组。在有多副模具开始生产时可以建立2个以上这样的工作小组，以这样的形式消除部门壁垒。如果小组内任何一个人工作出了问题能够有专人快速解决，比如当环境温度发生变化时工艺人员能够提前主动将灌注流道进行调整，避免出现质量问题后才做出纠正工作。
三、质量联赛制度建立，以质量激励保证产品生产
1.建立联赛规则，确保质量激励的展开
形成混合式的工作小组后如何能够将小组的作用发挥是需要解决的。没有激励和统一的思想就像一盘散沙不能够凝聚在一起，要建立一套激励机制——这就是质量联赛制度的建立。风电叶片由于产品单件价格高且为一次成型，所以不能像一般的产品不合格就轻易报废，这样产品质量尤为重要。出现质量问题就必须要进行修补，任何的缺陷都会造成生产成本和生产时间的增加。这样看以质量作为主导推进整个生产是必须的。风电叶片制作还有一个特点就是制作时大家一起上，每人分工各不相同，这样更像一个球队踢球一样，有前锋、后卫和守门员之分，从这样看可以建立一套以产品质量为工作目标的质量联赛制度来推进员工在产品质量方面的绩效是可行的。
质量联赛以小组领导为头领，全员参与为主体，以产品质量作为得分的依据，对同一工段进行竞争。比如叶片壳体成型中有A、B两个小组，在工作中以单件产品进行计分，计分以基本成型工时在设定范围之内产出的产品不对下工序产生额外修补计为10分，对修补产生的制造时间增加和因质量损失造成成本提高的分值从大到小进行不同等级的设定，可从10分到1分。这样由下工序的工作人员对上工序每片叶片进行计分统计。联赛采用6个月为一周期，得分高的小组不但给予物质奖励和标志着胜利者的纪念衫等，小组内的人员在评级和年终绩效都以此为根据给予明确公开的加分，以此提高小组的整体工作积极性。
小组内在通过质量竞赛的建立后会提高整个小组的工作绩效，但有一点还要考虑，即使这样做还是会有不合格品的产生，这样在工序衔接时就会造成工作时间的浪费和质量损失的产生，所以还要建立一套工序间的质量考核机制来保证工序之间的产品质量控制。比如大梁班做出的大梁存在缺陷需要进行额外修补，会造成下一工序壳体成型小组工作时间增加，同时会增加生产成本。这样就要建立上下工序间联赛分值互换，如果壳体成型因为大梁缺陷不能及时交付，这样大梁班按情况严重程度扣除相应分数折半后计入下一工序壳体成型班组。这样就可以建立起相邻工段班组的计分关系，减少工序衔接不好时的相互抱怨。同时下一工序可以对上工序按检验要求进行检验，如出现质量问题可以从中获取上工序的质量积分，这样可以大大降低检验人员的数量，做到产品质量层层制约的管理。
2.形成质量联赛，确保联赛能够持续发展
制度的建立和持久发展必须要考虑。为保证小组能够长久发展，所以还要建立班组精神文化，使得班组思想精神能够有效传递。同时要保证小组内要有自己的文化传统，比如小组可以注册属于本组固有的名称进行传承，允许组内人员与其他小组人员进行“转会”，就像职业联赛一样将小组纳入联赛的制度进行管理。转会可以提出自由申请，也可以用小组积累的分值换取其他小组需要的人员，同时小组领导者可以在一个竞赛周期结束时对小组内不称职的员工退回到人事部门进行再培训，等待下一期小组内“选秀”时参选。这样联赛制度的建立可以最大限度地调动小组内员工工作的积极性。
综上所述，质量竞赛的开展可以将生产工作和竞赛规则进行融合，通过质量竞争保证员工工作的积极高效。以质量为目标进行班组竞争，有利于员工对产品质量意识的提高，产品质量缺陷降低在很大程度上会缩短产品成型周期和降低生产成本。另一方面，风电叶片产品的单件价格高，制作过程中关键工序和特殊工序较多，所以需要大量的过程检验人员。如果能够调动每位员工在质量方面的意识就可以大大缓解过程检验对每个工序的确认工作，从而降低过程检验人员的数量。从这样考虑对生产制度的改进可以更好地满足员工在工作中的自我实现，充分调动了团队的竞争意识，做到以质量拉动全员工作的新模式。
参考文献
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